有關(guān)韓國(guó)企業(yè)的共同體式的企業(yè)文化，大家了解哪些?下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!

　　韓國(guó)的成功企業(yè)非常重視企業(yè)中的人和團(tuán)結(jié)精神，積極致力于創(chuàng)立能夠反映員工創(chuàng)造性建議和意見的企業(yè)文化，提倡每個(gè)員工承擔(dān)責(zé)任、愛社心和主人翁精神，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。東洋制果公司的“好麗友家族會(huì)議”、東洋證券公司的“青年理事會(huì)制度”等都是由企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運(yùn)動(dòng)”，則是由工會(huì)組織的經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)。

　　此外，韓國(guó)大多數(shù)成功企業(yè)在“公司的成長(zhǎng)與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念指導(dǎo)下，積極培育“勞資共同體意識(shí)”和“勞資和解”氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠在穩(wěn)定的勞資關(guān)系中順利進(jìn)行。韓國(guó)眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對(duì)員工采取家庭成員式待遇”、 “通過(guò)提供經(jīng)營(yíng)情報(bào)誘導(dǎo)員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況向自己的員工公開，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者與員工之間堅(jiān)實(shí)的人際關(guān)系實(shí)現(xiàn)勞資和解。正因?yàn)橛辛藙谫Y間的相互信任，企業(yè)才克服了許許多多意想不到的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

　　鮮京集團(tuán)把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項(xiàng)(工資、福利等)和不能提及的事項(xiàng)(經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人事權(quán)等)嚴(yán)格區(qū)分，分別采取不同的政策;同時(shí)公司還將經(jīng)營(yíng)狀況向員工公開，培育了讓工會(huì)自己判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的土壤，其結(jié)果是遏制了因勞資糾紛而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)損失。錦湖電器公司則規(guī)定，每月召開一次的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議必須有工會(huì)代表參加，將公司所有的經(jīng)營(yíng)情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關(guān)系;工會(huì)方面也會(huì)分析公司每周的生產(chǎn)情況，并向會(huì)員說(shuō)明企業(yè)的現(xiàn)狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業(yè)內(nèi)部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動(dòng)了韓國(guó)企業(yè)的發(fā)展。

　　同時(shí)，韓國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點(diǎn)，通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機(jī)構(gòu)培育了大量?jī)?yōu)秀的人才。現(xiàn)在韓國(guó)主要的企業(yè)集團(tuán)都已采用了科學(xué)的人力資源管理制度。一些專業(yè)性比較強(qiáng)的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的專業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應(yīng)的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例持續(xù)進(jìn)行教育投資。此外，韓國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進(jìn)員工的自我開發(fā)。

　　三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李秉哲會(huì)長(zhǎng)生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對(duì)三星的員工實(shí)行“國(guó)內(nèi)最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓(xùn)，目的是使之成為“三星之星”，以實(shí)現(xiàn)公司成為超一流企業(yè)的目標(biāo)。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng)業(yè)精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團(tuán)綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過(guò)海外研修等形式對(duì)員工進(jìn)行有效的教育培訓(xùn)。LG集團(tuán)則通過(guò)建立“社長(zhǎng)評(píng)價(jià)委員會(huì)”、“人事咨詢委員會(huì)”、“人才開發(fā)委員會(huì)”等機(jī)構(gòu)，對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的培育。

　　韓國(guó)通過(guò)任用有能力的職業(yè)經(jīng)理(專門經(jīng)營(yíng)者)，從而創(chuàng)立了經(jīng)營(yíng)責(zé)任體制，并培育了責(zé)任經(jīng)營(yíng)的風(fēng)氣，其主要的企業(yè)集團(tuán)都建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多元化的要求采用具備專門經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)營(yíng)者這一制度，有力地推動(dòng)了企業(yè)的良性發(fā)展;專門行業(yè)的大企業(yè)則通過(guò)按產(chǎn)品組建事業(yè)部，將經(jīng)營(yíng)者分為管理主管和經(jīng)營(yíng)主管，按事業(yè)部實(shí)施獨(dú)立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營(yíng)責(zé)任體制。伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，鮮京集團(tuán)迎入了一批職業(yè)經(jīng)理人，公司將經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給他們，同時(shí)要求他們對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)，這一措施使公司的市場(chǎng)分析和經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)能力得到了明顯的提高。

　　日韓中企業(yè)文化模式差異比較

　　日本、韓國(guó)、中國(guó)以及東南亞國(guó)家總體上都屬于儒家文化國(guó)家，在歷史發(fā)展過(guò)程中都深受中國(guó)儒家文化的影響，但在文化的基本結(jié)構(gòu)上又表現(xiàn)出很大的差異。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)償貿(mào)易開始起步，就是說(shuō)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低級(jí)階段并沒(méi)有很大的差異。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從勞動(dòng)密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉(zhuǎn)化的時(shí)候，不同的國(guó)家開始表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。日本已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達(dá)國(guó)家行列，韓國(guó)也基本上完成了向高級(jí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)化，中國(guó)雖然仍然以外向型勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)為主，也走到了要向高級(jí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)過(guò)渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們?nèi)匀豢梢詮钠渲斜容^發(fā)現(xiàn)三個(gè)國(guó)家在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高級(jí)發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現(xiàn)出來(lái)的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國(guó)都比較流行的圍棋術(shù)語(yǔ)，可以簡(jiǎn)稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。

　　圍棋的規(guī)則是博弈雙方誰(shuí)最后圍的地盤比較大誰(shuí)成為勝者，因?yàn)橄略诮巧峡梢越柚貎蓚�(gè)邊圍空，所以落一個(gè)子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規(guī)則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎(chǔ)技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據(jù)比較重的環(huán)節(jié)。而在中間的制造環(huán)節(jié)要“做空”(取得收益)，就需要比較大的資本規(guī)模和投入。臺(tái)灣宏 電腦公司董事長(zhǎng)施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現(xiàn)實(shí)。

　　日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心和核心優(yōu)勢(shì)在基礎(chǔ)元器件，即“金角”戰(zhàn)略，韓國(guó)企業(yè)則是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)，即“銀邊”戰(zhàn)略，而中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心是在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)的選擇，中國(guó)企業(yè)實(shí)施的是“鐵肚皮”戰(zhàn)略。

　　日本“兵文化”支持的“金角”戰(zhàn)略

　　日本在從低級(jí)產(chǎn)業(yè)向高級(jí)產(chǎn)業(yè)過(guò)渡的階段，從美國(guó)等西方國(guó)家大量購(gòu)買基礎(chǔ)專利，但是能夠在基礎(chǔ)元器件上

　　建立起來(lái)自己的全球優(yōu)勢(shì)，還在于把專利和自身國(guó)家的國(guó)民特點(diǎn)進(jìn)行和有效結(jié)合。使得產(chǎn)品在穩(wěn)定性、微型化上達(dá)到了其他國(guó)家無(wú)法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨(dú)一無(wú)二地位的企業(yè)。戰(zhàn)略領(lǐng)域資源學(xué)派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的奠基文章中分析，佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其“微縮光學(xué)能力”，佳能公司依靠這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入和“微縮光學(xué)”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、照相機(jī)等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動(dòng)機(jī)上的核心優(yōu)勢(shì)。

　　日本的民族文化和日本人的性格特點(diǎn)也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢(shì)的確立，一個(gè)是日本人做事的比較精細(xì)，可能是長(zhǎng)期生活在資源貧乏空間狹小的島國(guó)，日本人善于在一個(gè)小空間內(nèi)布置的井井有條;另外就是日本的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國(guó)一篇分析文章比較一個(gè)日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的差別，一個(gè)同樣規(guī)模的制造工廠，美國(guó)的管理人員高達(dá)上百人，而日本卻只需要幾個(gè)管理人員就可以達(dá)到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點(diǎn)，可以用“兵文化”來(lái)形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰(zhàn)略。

　　韓國(guó)“將文化”支持的“銀邊”戰(zhàn)略

　　以三星、LG、現(xiàn)代等一批跨國(guó)公司的崛起為標(biāo)志，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)完成了向高級(jí)形態(tài)的轉(zhuǎn)化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼時(shí)代轉(zhuǎn)型的契機(jī)，在手機(jī)、平板電視等數(shù)個(gè)產(chǎn)品上形成了世界級(jí)的規(guī)模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)某種程度上受益于其在內(nèi)存、LCD上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢(shì)在于其工業(yè)設(shè)計(jì)能力，它對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的把握及基于市場(chǎng)變化趨勢(shì)的產(chǎn)品開發(fā)，是三星真正的特色所在。

　　三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國(guó)民族的個(gè)性特點(diǎn)，一是“21世紀(jì)是一名天才能養(yǎng)活一千人甚至一萬(wàn)人的時(shí)代。”說(shuō)明韓國(guó)企業(yè)管理非常重視對(duì)“將才”的選拔和作用的發(fā)揮;二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說(shuō)明其敢變善變的特點(diǎn)。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李稻葵認(rèn)為韓國(guó)人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養(yǎng)成了一種倔強(qiáng)不屈的性格，同時(shí)非常感情化、有血性。這種文化特點(diǎn)使得韓國(guó)企業(yè)比較適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心的“銀邊”戰(zhàn)略。

　　中國(guó)“帥文化”支持的“鐵肚皮”戰(zhàn)略

　　中國(guó)一些比較大的企業(yè)最近的一個(gè)動(dòng)向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、TCL這些改革開放之后在中國(guó)市場(chǎng)崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運(yùn)營(yíng)管理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。聯(lián)想在收購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)之后，事實(shí)上更強(qiáng)化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業(yè)定位;海爾CEO張瑞敏也在不同場(chǎng)合表達(dá)了對(duì)戴爾的關(guān)注，海爾近一段時(shí)間著力推進(jìn)的流程再造、“人單合一”戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上也是一種基于運(yùn)營(yíng)管理的企業(yè)戰(zhàn)略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進(jìn)上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)滿足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。

　　在創(chuàng)新被提到國(guó)家戰(zhàn)略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進(jìn)取?不能這樣簡(jiǎn)單下結(jié)論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來(lái)越感到現(xiàn)在的民族文化個(gè)性對(duì)向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來(lái)說(shuō)，華為應(yīng)該說(shuō)還沒(méi)有達(dá)到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，華為還沒(méi)有做到。華為本質(zhì)上現(xiàn)在還是一個(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，只不過(guò)它是在技術(shù)行業(yè)的勞動(dòng)密集，賺取的是國(guó)外勞動(dòng)力和中國(guó)勞動(dòng)力在技術(shù)領(lǐng)域的差價(jià)。

　　與日本和韓國(guó)的民族文化相比，中國(guó)作為一個(gè)地域遼闊、人口眾多的大國(guó)，文化要表現(xiàn)出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的 “兵文化”、韓國(guó)的“將文化”相對(duì)，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國(guó)在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上;從個(gè)體角度，則體現(xiàn)出比較大的自我靈活性，從而也帶來(lái)組織的難度，所謂“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲”的說(shuō)法。而無(wú)論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)都需要嚴(yán)謹(jǐn)、長(zhǎng)期、組織化的素質(zhì)特點(diǎn)。所以，中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個(gè)領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還需要進(jìn)一步努力。

　　如果用棋局來(lái)比喻各個(gè)國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，那么美國(guó)擔(dān)當(dāng)著什么角色?美國(guó)擔(dān)當(dāng)?shù)氖菢?biāo)準(zhǔn)制訂者的角色;形象的說(shuō)，美國(guó)就是那個(gè)決定棋盤是十七格還是十九格、是按點(diǎn)數(shù)決定勝負(fù)還是按圍空決定勝負(fù)的規(guī)則制訂者。業(yè)界有個(gè)流行的說(shuō)法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣技術(shù)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，但是我們往往把賣標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單化了，認(rèn)為賣標(biāo)準(zhǔn)的就是制定出來(lái)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)然后就不勞而獲的收錢，其實(shí)，美國(guó)企業(yè)擔(dān)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色，是由一系列長(zhǎng)期積累的核心優(yōu)勢(shì)做支撐的，比如它的基礎(chǔ)研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學(xué)教育等方面的優(yōu)勢(shì)，都是美國(guó)企業(yè)能夠作為標(biāo)準(zhǔn)制訂者的內(nèi)在支撐。