績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。下文是有關(guān)企業(yè)的中層管理人員績效考核方案，歡迎大家閱讀！

　　一、不斷完善績效評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

　　1.考核內(nèi)容

　　考核內(nèi)容包括：工作業(yè)績、工作能力、工作作風(fēng)和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。工作業(yè)績主要考核所在單位(部門)領(lǐng)導(dǎo)班子績效、個(gè)人績效以及工作推進(jìn)力度、創(chuàng)新程度。工作能力主要考核履行崗位職責(zé)過程中體現(xiàn)的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。工作作風(fēng)主要考核履行崗位職責(zé)過程中體現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識和工作責(zé)任感等。

　　中層管理人員年度績效考核得分=單位(部門)績效評價(jià)得分×30% +個(gè)人績效評價(jià)得分×60% +個(gè)人能力作風(fēng)評價(jià)得分×10%單位(部門)領(lǐng)導(dǎo)班子績效評價(jià)得分，按單位(部門)領(lǐng)導(dǎo)班子全年月度績效考核的平均分計(jì)算。個(gè)人績效和個(gè)人能力作風(fēng)評價(jià)得分，根據(jù)上級評價(jià)、平級評價(jià)和下級評價(jià)確定，評價(jià)權(quán)重分別為6：2：2.機(jī)關(guān)部門平級和下級評價(jià)不分類計(jì)算權(quán)重。

　　2.單位(部門)績效指標(biāo)設(shè)定

　　將企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重大影響的重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)立“確保指標(biāo)”、“力爭指標(biāo)”和“奮斗指標(biāo)”三個(gè)考核臺階，根據(jù)各單位承擔(dān)的不同指標(biāo)確定考核權(quán)重。

　　3.個(gè)人績效指標(biāo)設(shè)定

　　年度個(gè)人績效目標(biāo)，根據(jù)中層管理人員職責(zé)分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本單位(部門)年度工作任務(wù)和職責(zé)分工，提出年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目、目標(biāo)和項(xiàng)目權(quán)重，簽訂個(gè)人年度績效責(zé)任書，并將績效責(zé)任書在本單位(部門)公開，并報(bào)企業(yè)組織部(中層管理人員部)備案。

　　在績效責(zé)任執(zhí)行過程中，績效考核目標(biāo)與實(shí)際情況存在較大偏差，確實(shí)無法完成工作任務(wù)指標(biāo)、工作職責(zé)指標(biāo)或新增計(jì)劃指標(biāo)等情況時(shí)，或部門績效指標(biāo)發(fā)生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責(zé)發(fā)生變化時(shí)，考核者對中層管理人員進(jìn)行咨詢、輔導(dǎo)和改進(jìn)，在與其溝通一致的基礎(chǔ)上，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室審核后可對績效考核目標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，重新確定相關(guān)指標(biāo)。

　　二、強(qiáng)化績效考核溝通與反饋

　　通過溝通使中層管理人員明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關(guān)信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價(jià)者達(dá)成一致目標(biāo)，避免因認(rèn)知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結(jié)果和考核程序的滿意度。評價(jià)結(jié)束后，進(jìn)行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認(rèn)識自己的表現(xiàn)，提出績效改進(jìn)意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個(gè)人和組織績效。

　　Z企業(yè)在考核實(shí)施過程中，加強(qiáng)了績效考核的培訓(xùn)工作。首先，通過培訓(xùn)提高考核者對績效考核重要程度的認(rèn)知水平，從而加強(qiáng)其對考核工作的重視和投入;其次，幫助考核者規(guī)避暈輪效應(yīng)、近因性效應(yīng)、偏見效應(yīng)、對比效應(yīng)等傾向;再次，指導(dǎo)考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容和各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，通過對考核者認(rèn)真講解各項(xiàng)考核指標(biāo)的含義，使其把握對被考核者進(jìn)行日常觀察的關(guān)鍵點(diǎn)，從而提高其觀察能力與判斷能力。最后，對考核者講解考核程序，使其深刻了解整個(gè)考核過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，避免出現(xiàn)偏差。

　　同時(shí)，該企業(yè)建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價(jià)、溝通與反饋提供事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響而造成績效評價(jià)的不公平，避免溝通與反饋無事實(shí)依據(jù)，造成中層管理人員不服。

　　三、增強(qiáng)對單位(部門)評價(jià)的科學(xué)性

　　1.提高考核指標(biāo)制定的準(zhǔn)確率

　　在發(fā)揮專業(yè)管理部門考核積極性的同時(shí)，也要對“指標(biāo)制定準(zhǔn)確率”進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)際完成值達(dá)到奮斗臺階的數(shù)量或達(dá)到力爭臺階的數(shù)量一定比例，出現(xiàn)制定的指標(biāo)與實(shí)際完成指標(biāo)差距較大時(shí)，對制定指標(biāo)的責(zé)任部門進(jìn)行扣分。

　　2.增強(qiáng)考核的激勵(lì)性

　　對于重點(diǎn)考核單位和重點(diǎn)考核部室的所有考核項(xiàng)目，達(dá)到考核指標(biāo)或達(dá)到三臺階中確保指標(biāo)的，得到考核分;未達(dá)到重點(diǎn)指標(biāo)確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。對于重點(diǎn)考核單位績效考核中設(shè)有三臺階的考核項(xiàng)目，達(dá)到“力爭指標(biāo)”臺階的，除得到考核分外，另獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)考核分的10%;達(dá)到“奮斗指標(biāo)”臺階的，再獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)考核分的10%.在各臺階之間，按線性比例方式計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)分值。對于重點(diǎn)考核部室績效考核中設(shè)有三臺階的考核項(xiàng)目，達(dá)到“力爭指標(biāo)”臺階的，除得到考核分外，另獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)考核分的5%;達(dá)到“奮斗指標(biāo)”臺階的，再獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)考核分的5%;在各臺階之間，按線性比例方式計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)分值。重點(diǎn)考核單位和重點(diǎn)考核部室設(shè)三臺階的考核項(xiàng)目，原則上按當(dāng)月計(jì)劃完成情況與累計(jì)進(jìn)度完成情況各占50%考核得分。

　　3.提高非重點(diǎn)考核單位(部門)與重點(diǎn)考核單位績效考評的相關(guān)性

　　將企業(yè)其他二級單位、其他部室、直屬中心單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子的績效實(shí)行與重點(diǎn)單位掛鉤(即考核基本得分等于9個(gè)重點(diǎn)考核單位實(shí)得考核分的加權(quán)平均值的0.9倍)，增強(qiáng)非重點(diǎn)單位(部門)關(guān)注和幫助重點(diǎn)考核單位提高績效的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。

　　4.規(guī)范考核程序

　　每月中旬，公司各考核部門將對各基層單位、其他部室及其領(lǐng)導(dǎo)班子上月的考核情況以及簡要考核分析報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室�？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組辦公室將公司各部室報(bào)來的考核結(jié)果進(jìn)行審核匯總，并與相關(guān)部室核實(shí)、協(xié)調(diào)有關(guān)考核問題，形成公司月度績效考核結(jié)果，組織召開績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議，討論通過月度績效考核結(jié)果，并將該結(jié)果向公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長匯報(bào)�？己私Y(jié)果由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長審核簽發(fā)，并執(zhí)行。

　　四、強(qiáng)化對個(gè)人評價(jià)的全面性

　　對于個(gè)人定性評價(jià)，采取360度全視角考評，主要由中層管理人員上級、同事、直接下屬等多角度，包括對中層管理人員個(gè)人績效、個(gè)人能力作風(fēng)等多維度進(jìn)行評價(jià)，以增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。

　　每年年終，中層管理人員對個(gè)人全年考核指標(biāo)、重點(diǎn)工作完成情況、存在問題及改進(jìn)措施等進(jìn)行總結(jié)，交企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià);中層管理人員進(jìn)行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領(lǐng)導(dǎo)人員和部分職工代表，對其工作業(yè)績、工作能力和工作作風(fēng)等情況進(jìn)行評價(jià)。

 

　　管理人員績效考核表

　　部 門

　　物管部

　　崗位名稱

　　物管員

　　任 職 人

　　任職人簽字

　　直接主管

　　直接主管簽字

　　任 職

　　條 件

　　學(xué) 歷

　　工作經(jīng)歷

　　崗位職責(zé)

　　負(fù)責(zé)程度

　　全責(zé) \ 部分 \ 支持 (獎(jiǎng)或懲)

　　衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　優(yōu)\良\中\(zhòng)可\差

　　1.本部門文件的收、發(fā)、擬、印，文件檔案歸口管理;

　　2.辦公設(shè)施、用品管理;

　　3.招租、招商的對外宣傳;

　　4.土地、房屋產(chǎn)權(quán)申辦、變更手續(xù)的有關(guān)辦理事宜;

　　5.水、電、租金、物業(yè)管理等費(fèi)用的收繳;

　　6.客戶信息的建檔、存檔、變更、銷毀的管理;

　　7.完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù);

　　8.嚴(yán)格遵守和執(zhí)行公司制定的員工通用處罰條例(參閱條例)

 

　　什么是績效考核

　　績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)�？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。

　　績效考核發(fā)展歷程

　　最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

　　基本原則

　　公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。

　　客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

　　開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

　　差別性原則：對不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

　　常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

　　發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

　　立體考核原則：增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。

　　及時(shí)反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。

　　考核方法

　　1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

　　實(shí)例分析:CEO如何協(xié)調(diào)企業(yè)2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

　　3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

　　5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

　　7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

　　8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。