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論我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
引導(dǎo)語：經(jīng)濟(jì)全球化和新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)革命浪潮洶涌澎湃，跨國并購活動的規(guī)模和影響越來越大。加入世界貿(mào)易組織(WTO)后，更使我國企業(yè)直面國際競爭。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長和國內(nèi)市場的逐步開放，我國企業(yè)紛紛加快速度走出國門，走向世界，現(xiàn)在中國正在走入跨國并購時(shí)代。然而，在我國企業(yè)實(shí)施跨國并購的進(jìn)程中，失敗往往多于成功。是什么導(dǎo)致了我國企業(yè)并購的失敗，文章系統(tǒng)地對我國企業(yè)并購中存在的主要問題進(jìn)行了分析，以加強(qiáng)我國的企業(yè)對跨國并購中的各種問題的重視，從而采取針對性的積極措施，使我國企業(yè)的跨國并購趨向良好的狀態(tài)發(fā)展。
一、引言
相比于通過企業(yè)自身的發(fā)展逐步面向世界經(jīng)濟(jì)市場，跨國并購無疑是最迅速、最直接的國際化手段。但是，跨國并購讓企業(yè)直接面臨品牌整合、人員整合、文化整合、管理重塑等諸多問題�？鐕①徲捎谄浔旧硭哂械奶卣�，正受到世界各國的普遍關(guān)注。如何運(yùn)用好跨國并購這把“雙刃劍”，無論是理論界還是企業(yè)界，都是值得深入思考和研究的課題。
二、跨國并購理論概述
1、跨國并購的概念
跨國并購(cross-border Merger and Acquisitions)是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo),通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業(yè)(又稱被并購企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。
2、跨國并購的形式
并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，即跨國并購有兩種形式：兼并是指在市場競爭中占優(yōu)勢的企業(yè)購買另一家或多家企業(yè)的全部資產(chǎn)，合并重組成一家企業(yè)的行為。收購則指一家企業(yè)通過公開收購另一家企業(yè)一定數(shù)量或者全部的股份而獲取該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)ζ髽I(yè)的控制權(quán)。
3、跨國并購的發(fā)展史
經(jīng)過19世紀(jì)末期以橫向并購為特征的第一次并購浪潮、20世紀(jì)20年代以縱向并購為特征的第二次并購浪潮、20世紀(jì)50年代以混合并購為特征的第三次并購浪潮、20世紀(jì)80年代以金融杠桿并購為特征的第四次并購浪潮以及20世紀(jì)90年代以來的全球跨國并購浪潮，2001年以后，隨著歐美國家經(jīng)濟(jì)增長速度的下降，以中國為代表的新興市場企業(yè)逐漸在并購中扮演了更重要的角色。
三、跨國并購在我國的現(xiàn)狀及發(fā)展
(一)1979-1987年我國企業(yè)跨國經(jīng)營的萌芽時(shí)期
伴隨著改革開放和中國經(jīng)濟(jì)的起步，一部分中國企業(yè)開始涉足跨國經(jīng)營。中國企業(yè)的早期跨國經(jīng)營以產(chǎn)品和原材料的進(jìn)出口為主，逐步發(fā)展到在國外開設(shè)辦事處和貿(mào)易中心等。在這一時(shí)期的早期，參與對外投資活動的企業(yè)不多，興辦的
境外企業(yè)也不多，主要是一些專業(yè)的外貿(mào)進(jìn)出口公司、大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)與國外的公司有著產(chǎn)品或原材料的貿(mào)易往來，以及一些技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目。隨著與國外企業(yè)來往的逐漸增多，這些企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)開始在國外開設(shè)辦事處或具有獨(dú)立法人地位的貿(mào)易公司。如:1986年，中信加拿大公司于加拿大鮑爾公司共同并購了加拿大賽爾加紙漿廠。
(二)1988-1999年我國企業(yè)跨國并購的起步時(shí)期
這一時(shí)期，我國的大型企業(yè)開始涉足跨國并購。我國企業(yè)的跨國并購和海外投資都有了明顯的增長，企業(yè)數(shù)從1979年的4家上升到1994年的1764家，中方的投資額也從無到有，增長到了17.58億美元。但是，我國企業(yè)的跨國并購主體還比較單一，主要局限于國家大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，而其他類型的企業(yè)往往因跨國經(jīng)營能力有限、政策扶持力度小等而望而止步。同時(shí)，我國企業(yè)跨國并購的規(guī)模還比較小，頻率也比較低，且并購母的大多局限于獲得資源，或是出于國家宏觀經(jīng)濟(jì)考慮的戰(zhàn)略性并購，并購只涉及少數(shù)壟斷性行業(yè)，如鋼鐵、是有、電信、化工等。
(三)2000年以后我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展時(shí)期
隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長和國內(nèi)市場的逐步開放，我國企業(yè)紛紛加快速度走出國門，走向世界，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2002年我國企業(yè)境外并購?fù)顿Y額為2億美元;2003年為8.34億美元;2004年為11.81億美元(未包括香港上市公司聯(lián)想集團(tuán)收購IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)12.5億美元);2005年境外收購兼并23億美元，占中國非金融類對外直接投資的56.5%。美國《商務(wù)周刊》稱，“中國正在走入并購時(shí)代”。
四、我國企業(yè)跨國并購所面臨的問題
跨國并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在跨國并購活動中達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度。如果企業(yè)在并購過程中對風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，就會導(dǎo)致各種后果，如并購失敗、并購后企業(yè)業(yè)績下滑、并購后被動出售或分離等問題。結(jié)合我國企業(yè)海外并的實(shí)踐，我國企業(yè)在這一過程中所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種：
(一)跨國并購的經(jīng)驗(yàn)缺乏
我國企業(yè)總體上缺乏并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)并購在其他發(fā)達(dá)國家已有 100
多年的歷史，而且國際上的主流并購都是在經(jīng)歷了國內(nèi)頻繁的并購后開始跨國并購的，而我國國內(nèi)的并購熱潮都沒有掀起來，國內(nèi)企業(yè)就進(jìn)行跨國并購。顯然，我國企業(yè)進(jìn)行境外并購經(jīng)驗(yàn)不足就是無法避免的了。
(二)跨國并購的政治和法律風(fēng)險(xiǎn)
跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)指由于政府行為而可能對進(jìn)行并購的國際企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性，是政府為了達(dá)到某種政治目的而采取的行動。我國企業(yè)對東道國企業(yè)的跨國并購必然會對東道國的產(chǎn)業(yè)利益帶來某種程度的影響，出于對本國產(chǎn)業(yè)利益和國家安全的考慮，必然會對實(shí)施并購的我國企業(yè)持反對態(tài)度。常見的政治風(fēng)險(xiǎn)有東道國國內(nèi)的動亂、內(nèi)戰(zhàn)、政權(quán)更替，引起對外國企業(yè)財(cái)產(chǎn)的凍結(jié)、沒收或征用等。由于我國的法律制度和世界上很多地方的法律制度有比較大的差異，而且許多我國本土企業(yè)家對于被收購企業(yè)所在國家和地區(qū)的法律并不了解，因此企業(yè)在并購的過程中必然遇到眾多方面的法律風(fēng)險(xiǎn)。例如由于我國曾有過計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)，我國政府基本上包攬了外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、對外投資權(quán)及外事審批權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏海外融資自主權(quán)，其結(jié)果是企業(yè)沒有獲得應(yīng)有的市場主體地位。
(三)跨國并購的融資途徑風(fēng)險(xiǎn)
我國企業(yè)跨國并購大多是自有資金難以滿足并購所需資金的需要，因此需要通過外部融資來實(shí)現(xiàn)，目前我國跨國并購主要通過銀行貸款和發(fā)行股票來融資。若是通過銀行貸款來融資，雖然不會改變我國企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是需要按期支付本金和利息，這會給我國企業(yè)產(chǎn)生還款的財(cái)務(wù)壓力，可能會使企業(yè)陷入到期無法還款的財(cái)務(wù)危機(jī);若是通過發(fā)行股票的優(yōu)點(diǎn)是其資金來源穩(wěn)定，沒有到期還債的壓力，但是其不足之處在于發(fā)行股票會改變原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋并購方原有股東的股權(quán)，降低其對公司的控制力，而且并購方股份增加之后，每股盈利可能會下降，股價(jià)可能會下跌。
五、跨國并購案例分析
事實(shí)上，TCL通過并購重組實(shí)施國際化的動作早就開始了。2002年秋天對德國百年老店施耐德的收購，曾經(jīng)讓李獲得當(dāng)年中央電視臺“年度經(jīng)濟(jì)人物”
獎(jiǎng)。而2003年上半年，TCL剛剛悄無聲息地收購美國渠道商GO—VEDIO公司。 TCL近年來一連串的收購重組，只是其國際化步驟的一部分。此前，TCL在越南、菲律賓、印尼、南非、俄羅斯等市場已經(jīng)有相當(dāng)不錯(cuò)的表現(xiàn)，這是TCL國際化的預(yù)演。
毫無疑問，TCL已經(jīng)和海爾一起成為中國企業(yè)國際化的兩面旗幟。與海爾相比，人們更傾向認(rèn)為TCL的國際化走得更穩(wěn)健，策略更合理，未來發(fā)展空間更大。因此，對TCL國際化策略的總結(jié)和梳理，對于那些欲“走出去”的企業(yè)來說更具有價(jià)值。
從越南、菲律賓等國家開始，TCL邁出了它國際化的第一步。當(dāng)越南等東南亞國家開發(fā)取得成功之后，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的TCL開始將目光投向歐洲。在TCL看來，全球有三個(gè)最完整的市場，這三個(gè)市場可以消化全球一半以上的產(chǎn)品，購買力是全球的70%，如果占領(lǐng)這三個(gè)市場則全球市場唾手可得。這三個(gè)市場分別是中國、歐盟和美國。
六、我國企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制及對策
我國的跨國經(jīng)營起步較晚，跨國經(jīng)驗(yàn)和投資規(guī)模遠(yuǎn)不如歐美等發(fā)達(dá)國家，并購風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。一些著名國際咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)60%—70%的合并案例是失敗的。因此，對我國企業(yè)跨國并購過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題進(jìn)行分析，建立適合我國企業(yè)海外發(fā)展所需要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，已成為亟待解決的課題之一。
(一)企業(yè)要有明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略
我國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，找到一條適合自身實(shí)際狀況的發(fā)展道路。從進(jìn)入市場和獲得戰(zhàn)略性資源技術(shù)和品牌兩個(gè)方面逐步培育企業(yè)的國際競爭力，提升企業(yè)在國際市場中的地位。
(二)鼓勵(lì)民營企業(yè)走出國門
在現(xiàn)階段的海外并購熱潮中，我們看到的更多的是國有或國有控股企業(yè)，這很容易引起東道國一些非經(jīng)濟(jì)因素的考慮，而影響了并購活動的順利進(jìn)行。因?yàn)槊駹I企業(yè)的行為更符合發(fā)達(dá)國家的關(guān)于企業(yè)應(yīng)遵循商業(yè)利潤動機(jī)來從事并購活動的原則，不易受到一些非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙，更有利于并購交易的達(dá)成，因此應(yīng)該培育更多具有國際競爭力的民營企業(yè)鼓勵(lì)他們走出去，實(shí)施海外并購。
(三)采取漸進(jìn)、靈活的并購策略
首先邀請東道國的企業(yè)或投資機(jī)構(gòu)加盟并購團(tuán)隊(duì)，通過并購主體多元化來避
免并購被看成是國家行為，國有企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)加以注意;其次在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí)可以先以合資或合作的方式進(jìn)行，待東道國的政治風(fēng)向偏松時(shí)再考慮并購問題;再次可以先不全資并購而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進(jìn)一步并購;最后利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的代理者，以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。
(四)政府開展有針對性的政府商業(yè)外交
政府可以牽頭建立跨國并購的協(xié)調(diào)機(jī)制，涉及大型的跨國并購時(shí)各有關(guān)職能部門應(yīng)保持及時(shí)溝通和協(xié)調(diào)一致的行為，而不是各自為政，掌握政府游說和媒體公關(guān)的技巧，如果在跨國并購中出現(xiàn)了阻撓的苗頭和傾向，必須采取及時(shí)有效的公關(guān)游說，發(fā)動更多的外交攻勢，保持官方的及時(shí)溝通與協(xié)調(diào);其次外事部門應(yīng)在對外交往中承擔(dān)更多的經(jīng)濟(jì)功能，為我國企業(yè)跨國并購提供更多的服務(wù);再次在重大的商業(yè)并購件中能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合辦公，形成統(tǒng)一的決策，實(shí)現(xiàn)行動的相互支持。
(五)提升核心競爭力是關(guān)鍵
企業(yè)的核心能力是使企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源，以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的、高于平均利潤水平收益的關(guān)鍵性性知識和能力。但是世界上從來沒有一勞永逸的競爭策略，更沒有永遠(yuǎn)領(lǐng)先的知識和技術(shù)。商業(yè)競爭如同逆水行舟，不進(jìn)則退。在技術(shù)、產(chǎn)品、管理手段日新月異的現(xiàn)代商業(yè)社會，這一規(guī)律更為明顯與殘酷。隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費(fèi)熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替，一個(gè)企業(yè)原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢，必須不斷地加以豐富與更新。并購時(shí)補(bǔ)充和更新企業(yè)核心競爭力的途徑之一。企業(yè)可以通過吸收來資源，取人之長，補(bǔ)己之短，以便在較短時(shí)間內(nèi)獲得新的競爭力要素。
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