如何改變企業(yè)文化

　　【導(dǎo)語】企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績效并達到戰(zhàn)略目標(biāo)？ 下面關(guān)于如何改變企業(yè)文化 ，祝您生活愉快!

　　組織中的管理者總是因為他們完成指標(biāo)的能力而獲得升職。他們懂得如何設(shè)立并完成目標(biāo)。他們也會對自己的行為負(fù)責(zé)。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個職位停留足夠長的時間以學(xué)會有效激勵員工并使他們?nèi)�心投入。盡管他們適應(yīng)了在忙碌的間隙設(shè)定預(yù)算表或?qū)懮虡I(yè)計劃書，但對于管理“軟”的一面卻有些無所適從——他們可能會把公司的文化視為一個最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要因素。無法設(shè)立文化目標(biāo)的管理者很可能也會犧牲或減弱他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　我們?yōu)檫@樣的管理者帶來了好消息。他們可以通過系統(tǒng)化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績效的組織激勵員工的方法并不神秘：它們對于軟性東西的要求十分嚴(yán)格。換句話說，它們像對待商業(yè)業(yè)績一樣嚴(yán)格、精確地對待員工激勵和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養(yǎng)員工的技術(shù)能力和創(chuàng)造力、在哪些場合鼓勵合作、在什么時候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績效并達到戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　一、改革企業(yè)

　　一家消費品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執(zhí)行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了公司在其他兩個小國家的運營狀況，但是對于他的新任務(wù)卻尚未達到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時間過長，而內(nèi)部運營則十分拖沓。

　　調(diào)查、訪談和焦點小組的調(diào)查結(jié)果證實了公司首席執(zhí)行官對組織的直覺。一些業(yè)務(wù)和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無意外的，合作十分薄弱。同時，公司內(nèi)部溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)力也十分匱乏。這位首席執(zhí)行官相信公司需要從根本上轉(zhuǎn)變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點和動力，他召集了己的高層團隊一起設(shè)立一套公司員工需要的共享文化愿景。

　　接著挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成為如何將這些因素貫徹于整個組織。在超過18個月的時間里，這家公司開始了旨在改變企業(yè)文化的兩個方面的系列改革，這兩個方面是紀(jì)律和敬業(yè)度。當(dāng)紀(jì)律和敬業(yè)度與有效的戰(zhàn)略結(jié)合的時候，它們能夠提高績效。

　　旨在建立紀(jì)律嚴(yán)明、績效導(dǎo)向的工作環(huán)境的第一組活動，通過增強一些關(guān)鍵商業(yè)領(lǐng)域以及人力資源的流程和平臺的建設(shè)，并確保它們能夠為新的行為提供支持。

　　公司建立了許多新的團隊來改進績效管理、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背后的基石，沒有支撐的底層結(jié)構(gòu)來引導(dǎo)、監(jiān)控并測量組織中的技巧、行為、領(lǐng)導(dǎo)力與合作，文化改革幾乎注定失敗，因為它沒有受到戰(zhàn)略目標(biāo)的束縛。

　　第二組活動集中在更傳統(tǒng)的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個步驟建立起一支高度敬業(yè)的員工隊伍，但這并不是讓每個員工高唱和諧之歌，而是預(yù)先設(shè)計了便于測量的方法，來努力加強領(lǐng)導(dǎo)的能力、提高合作和溝通以及慶祝業(yè)已取得的成功。

　　通過結(jié)合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績效有關(guān)的紀(jì)律上，因為那樣會使員工感到工作壓力過大并且缺乏認(rèn)同。它也不是僅僅關(guān)注員工情感上的敬業(yè)度，因為那會導(dǎo)致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實證明公司通過同時注重紀(jì)律和敬業(yè)度，能夠創(chuàng)建高績效的文化。

　　二、統(tǒng)籌組織系統(tǒng)

　　許多領(lǐng)導(dǎo)者團隊低估了組織系統(tǒng)對于員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不愿意合作，因為公司并沒有以促進合作的方法來測量并評價它們的工作。為了促進合作，公司重新定義了部門責(zé)任和評判標(biāo)準(zhǔn)。例如，雖然有不少部門的部分職能在于確保公司擁有足夠的存貨來滿足客戶的需求，客戶服務(wù)部門卻獨自承擔(dān)了缺貨的全部責(zé)任。

　　新系統(tǒng)的重新設(shè)計使與供求計劃有關(guān)的四個部門同時承擔(dān)責(zé)任。這家公司對于其490項職能進行了類似的改革，以確保每一項職能都有適當(dāng)?shù)臏y量和評估機制。它也開發(fā)了反饋機制，用于測量并正式關(guān)注高質(zhì)量的服務(wù)。

　　公司開始根據(jù)理想的行為標(biāo)準(zhǔn)來評價所有的員工并以此成為能夠升職的一個基礎(chǔ)。公司要求員工評價自己的行為。在績效評定中，經(jīng)理比較員工的自評與他對于該員工的評價。最后，在設(shè)計中，高層經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的時候，公司希望職工能夠遵守理想行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠獲得升職的機會。這有助于進一步增強行為的重要性并促使職工與經(jīng)理進行有意義的談話，討論他們在該公司的職業(yè)前景。這些改革展示了公司對于改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應(yīng)，員工激勵度增加且優(yōu)秀員工流失率有所下降。

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