客戶關系管理與績效考核

　　績效考核不是一個新名詞，但是績效考核做得好的企業(yè)卻寥寥無幾。通常我們看到的績效考核就是企業(yè)對員工的指標管理。無論是企業(yè)還是員工都緊緊跟隨著指標所定義的數(shù)字變化而潮起潮落。久而久之，企業(yè)疏忽了設定指標的戰(zhàn)略意義，員工忘記了實現(xiàn)指標的基本原則�？冃Э己顺蔀橥苿悠髽I(yè)和員工陷入一場舍本逐末的短期利益之爭。這就導致績效考核只是員工收益的核算工具，而企業(yè)將為這種短視行為付出更加長期和高昂的代價。那么績效考核究竟是為了什么?

　　現(xiàn)代企業(yè)面臨物資豐富、服務同質化等買方市場所帶來的尷尬，企業(yè)必須將客戶關系管理培養(yǎng)成企業(yè)的核心競爭力。這也就要求企業(yè)的戰(zhàn)略、績效考核都應當服務于客戶關系的周期管理。

　　企業(yè)的利潤源自于客戶的貢獻價值，客戶貢獻價值的變化源自于客戶與企業(yè)之間關系的密切程度，而關系的密切程度又取決于客戶的滿意度。因此，客戶關系的管理簡單地說就是對客戶滿意度的管理。換言之，企業(yè)利潤的根本來源就是客戶的滿意度。所以，企業(yè)的績效考核其最終目的應當是通過績效考核確保員工對客戶滿意度的維護和提升。

　　績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，來促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實施，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、計劃的制定，目標分解、業(yè)績評價、并將績效管理用于企業(yè)的日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標。

　　平衡計分卡(Balanced Scorecard)是美國哈佛商學院Robert S.Kaplan 和復興方案公司總裁David P. Norton在1992年提出。平衡計分卡涵蓋4個角度：

　　1)財務角度。列出組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是在為最終的經營成果的改善做出貢獻。

　　2)客戶角度。客戶角度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。只有了解顧客，不斷的滿足顧客的需求，產品的價值才能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經濟源泉。對客戶的評價主要包括客戶的滿意程度、客戶的保持率、新客戶的獲得率和客戶可獲利能力等。

　　3)內部流程角度。內部流程是指企業(yè)從輸入到企業(yè)輸出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。

　　4)學習與成長角度。強調雇員的能力是以人為本的管理思想的結果。平衡計分卡的核心思想是通過對財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個各有側重、相互驅動的因果關系，來評價企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益，財務指標和非財務指標的均衡。其中，財務是最終目的，顧客是關鍵，內部流程是基礎，企業(yè)學習與成長是核心。

　　也就是說，平衡計分卡的設計源自于對客戶的理解和客戶滿意度的分解和評價。從這個基礎上輻射出企業(yè)內部流程完善和強化員工動力和創(chuàng)造力的發(fā)揮。以確�？蛻臬@取、保持、開發(fā)和低流失的高效客戶周期管理。從而實現(xiàn)企業(yè)的收益目標。

　　以A航空公司為例，來體會設計平衡計分卡的流程和思路。A航空公司是低價位競爭策略。

　　首先，在設計平衡計分卡之前，根據(jù)其4個角度，理解該航空公司要達成高收益，如何在理解客戶需求和提高客戶滿意度、忠誠度的基礎上進行流程改造和強化員工的學習成長機會。

　　4角度關鍵因素示意圖從客戶角度來看，該航空公司的目標客戶群是家庭旅游和短期商務旅行人群，這類人群價格敏感度比較高。因此確保低價位是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也是保證客戶忠誠度的基礎。但是僅僅低價位是不足以建立和保持客戶的滿意度和忠誠度的。如果只在低價位上掙扎，企業(yè)沒有核心競爭力，最終會在慘烈的價格戰(zhàn)中滅亡。因此，企業(yè)必須在低成本經營的基礎上，尋找到提升客戶滿意度的方法，并使之成為企業(yè)的壁壘。通過對目標消費群體的分析，這類人群對于旅程中的快樂體驗有很高的要求，因此，該航空公司從招聘到培訓，選擇和培養(yǎng)有創(chuàng)造力、表現(xiàn)力和親和度高的乘務人員，通過乘務人員與乘客的互動大力提升客戶對該航空公司的滿意度。并進而使得員工成為企業(yè)真正的核心競爭力所在。

　　財務角度，為滿足收益要分解成高訂座率和低成本兩個部分。航空公司以座位率為其收益的關鍵指標。為了提高座位率，必須保證老客戶的訂座率和新客戶的開發(fā)。老客戶的訂座率源自對航空公司的忠誠度和滿意度，新客戶的訂座率源自公司的口碑效應。為壓縮成本，該航空公司選擇統(tǒng)一機型，這樣從機師培訓到維修保養(yǎng)都節(jié)約了很多費用。而就航空公司而言，時間管理是最好的成本控制。該航空公司設定比其他航空公司節(jié)約一半的往返時間要求。這一設定最重要的實現(xiàn)通道就是員工的高生產率和相互之間的無縫合作。

　　內部流程環(huán)節(jié)，為滿足員工的無縫合作，A航空公司既對員工崗位職責有清晰的闡述，同時又提升員工協(xié)作能力。確保員工在航班往返間歇既能快速完成本職工作，又能無障礙協(xié)助其他人員，從而創(chuàng)造航空業(yè)超短往返時間的神話。

　　學習與成長角度，通過對上述的分析，A公司要提高客戶滿意度，建立企業(yè)壁壘，同時實現(xiàn)短時往返的低成本策略，其原動力在員工。因此，A公司應在績效考核中強化對員工的培訓和職業(yè)成長規(guī)劃。同時，建立合理有效的激勵制度，保證員工的激情和歸屬感。

　　其次，根據(jù)上述的分析，以SMART原則，必須將所有的指標量化。其中客戶滿意度、關鍵業(yè)務能力的提高是抽象的指標，必須進行具體化。對客戶滿意度A公司采用客戶投訴次數(shù)，客戶信息反饋等指標來考核。對關鍵業(yè)務能力的提高，用業(yè)務能力，人際交往能力、溝通能力、計劃和執(zhí)行能力、談判能力、應變能力標準來進行評定。最后A公司將關鍵業(yè)務指標和其他的指標結合各個業(yè)務部的特點，將指標分解到部門和個人。

　　以主要員工業(yè)務考核為例，可以將指標具體為：財務角度包括訂座率、銷量、利潤;客戶角度包括老客戶訂座頻次、老客戶銷售收入、老客戶投訴次數(shù)、新客戶訂座率、新客戶評價打分;流程角度包括準點到達率、往返時間完成率;學習與成長角度包括計劃和執(zhí)行能力、人際交往能力、溝通能力、團隊合作能力、業(yè)務技能能力等。

　　通過A公司的平衡計分卡設計流程解讀，可以看出，企業(yè)的績效考核應當以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，以維護客戶關系管理為核心。應當把這種理念推廣到企業(yè)的各部門和每一個員工。只有讓員工充分理解績效考核的意義，才能幫助企業(yè)成為一個不斷成長型的企業(yè)，確�；鶚I(yè)長青。

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