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房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用方法
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀,充分利用好全面預(yù)算管理的各種優(yōu)勢,提高自身的預(yù)算管理水平,這樣才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)自身的價值并且提高經(jīng)濟(jì)利益,實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。那么,下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用方法,歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 全面預(yù)算管理的優(yōu)勢概述
1.全面預(yù)算管理的簡析
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃,通過預(yù)算編制、成本控制、激勵約束等多種方式實現(xiàn)自身利潤最大化的新型管理方法。同時,要通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,全面預(yù)算管理是一種全員、全方位、全過程的預(yù)算管理。
2.房地產(chǎn)企業(yè)實行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢
(1)有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實
基于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長、資金投入量大、投資回收周期長等經(jīng)營特點, 全面預(yù)算管理可以以每一個項目為單位,對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解,使得各個時段的目標(biāo)更加明確和具體,便于執(zhí)行,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易落實。
(2)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資源的合理配置
實行全面預(yù)算管理可以對房地產(chǎn)企業(yè)的資源進(jìn)行合理規(guī)劃,提高資源使用效率,降低資源短缺風(fēng)險。全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)規(guī)劃未來的發(fā)展,比如需要投入多少資源,分別投入到哪些項目,什么時間投入;以及在有限的資源條件下,通過比較分析,將資源投向能夠帶來較大效益的項目;科學(xué)預(yù)計企業(yè)在各經(jīng)營期間提供的現(xiàn)金流量;預(yù)計某一段時間內(nèi)企業(yè)整體及項目個體的財務(wù)風(fēng)險,基于這一風(fēng)險判斷對外融資額。
(3)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
近些年國家對于房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控加入了更多的環(huán)保理念,全面預(yù)算管理呼應(yīng)了環(huán)保理念,有利于企業(yè)進(jìn)行合理的管理和控制,更加關(guān)注節(jié)能環(huán)保,節(jié)約各部分的能源和資源,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(4)提高房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制水平
財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確提出要企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度,要增強(qiáng)全面預(yù)算管理的約束力,這使得企業(yè)預(yù)算的編制和審定更加規(guī)范化,優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境,提高了內(nèi)控水平。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題
1.對全面預(yù)算管理缺乏足夠認(rèn)識
目前大多房地產(chǎn)企業(yè)對于全面預(yù)算管理缺乏足夠的認(rèn)識,高層對企業(yè)未來的規(guī)劃相對粗放,中層不能及時響應(yīng)預(yù)算管理需求,對預(yù)算管理控制被動,基層預(yù)算管理需求落實困難,這就造成房地產(chǎn)企業(yè)管理層不能及時、準(zhǔn)確、全面掌握現(xiàn)狀,對資源配置的規(guī)劃相對粗放,戰(zhàn)略目標(biāo)難以落實到各個項目及業(yè)務(wù)。
2.企業(yè)各部門間缺少協(xié)同配合,財務(wù)部門壟斷預(yù)算管理工作
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作都是由財務(wù)部門代行,業(yè)務(wù)部門的參與性不高,預(yù)算管理工作成了財務(wù)部門閉門造車的數(shù)字游戲,全面預(yù)算管理不能有效發(fā)揮其管控作用,成為財務(wù)部門紙上談兵的財務(wù)預(yù)算。
3.缺乏科學(xué)的預(yù)算編制方法
目前不少房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制是生搬硬套其他行業(yè)或其他企業(yè)的預(yù)算編制方法,預(yù)算依據(jù)不足,預(yù)算模型邏輯性不強(qiáng),缺乏預(yù)算政策指導(dǎo),不能涵蓋自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源等方面,不能對本企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合。
4.未能建立有效的預(yù)算執(zhí)行控制體系
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)未能構(gòu)建預(yù)算控制平臺,沒有采用專門的預(yù)算控制軟件,不能建立事前審批與預(yù)警機(jī)制、加強(qiáng)事中實時監(jiān)控、完善事后考核評價、形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系,不能使預(yù)算管理成為組織、協(xié)調(diào)各項運營活動的依據(jù)
5.預(yù)算考核不被重視
目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理屬于粗放型,預(yù)算考核流于形式,預(yù)算考核指標(biāo)在企業(yè)績效考核指標(biāo)中所占的權(quán)重過低,甚至沒有權(quán)重設(shè)置,預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果未與組織或個人的業(yè)績明確掛鉤,考核的導(dǎo)向作用被嚴(yán)重弱化,不利于年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、 房地產(chǎn)企業(yè)如何運用全面預(yù)算管理
1.提高企業(yè)全體員工的重視程度
房地產(chǎn)企業(yè)如果想切實提高自身的預(yù)算水平,就必須強(qiáng)化高層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識程度,通過預(yù)算管理手段、方法、工具將預(yù)算目標(biāo)落實到各部門和各崗位,將責(zé)任落實到個人,真正做到全員參與,保證全面預(yù)算管理工作的有效性。
2.為全面預(yù)算管理提供良好的軟硬件環(huán)境
良好的軟硬件環(huán)境是全面預(yù)算管理有效施行的保障,包括有效的預(yù)算管理制度,良好的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,專業(yè)化的預(yù)算管理人員等。首先,企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要有一個科學(xué)的指導(dǎo)方針,結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略計劃、發(fā)展?fàn)顩r以及業(yè)務(wù)特點制定完善的預(yù)算管理制度;其次,企業(yè)應(yīng)該成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu),包括全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、全面預(yù)算管理責(zé)任中心、全面預(yù)算管理執(zhí)行部門,針對全面預(yù)算進(jìn)行溝通和交流;最后,應(yīng)該打造一支專業(yè)化的預(yù)算管理隊伍,明確各個崗位的工作職責(zé)、工作要點和工作流程,保持預(yù)算管理的高效運行。
3.構(gòu)建適合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點的預(yù)算編制體系
首先,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)政策環(huán)境、市場競爭等各種外部因素的變化,結(jié)合自身內(nèi)部資源條件、競爭能力等綜合優(yōu)勢和劣勢,制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略及財務(wù)規(guī)劃目標(biāo),構(gòu)建長短期銜接的預(yù)算編制體系,包括建立項目全生命周期預(yù)算、長期滾動預(yù)算、年度預(yù)算、月度現(xiàn)金流預(yù)算模型,強(qiáng)化不同階段預(yù)算的銜接,實現(xiàn)項目全生命周期預(yù)算銜接戰(zhàn)略規(guī)劃、長期滾動預(yù)算銜接項目全生命周期預(yù)算、年度預(yù)算銜接長期滾動預(yù)算、月度現(xiàn)金流預(yù)算銜接年度現(xiàn)金流預(yù)算,通過不同階段預(yù)算的銜接充分落實戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對公司的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合,構(gòu)建以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的年度預(yù)算編制體系,具體包括經(jīng)營預(yù)算、IT設(shè)備及軟件購置預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、人力資源預(yù)算等內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算是各預(yù)算責(zé)任單位對預(yù)算期內(nèi)日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動的預(yù)算,主要包括:新開工面積預(yù)算、竣工面積預(yù)算、新增土地面積預(yù)算、年末土地儲備預(yù)算、項目開發(fā)計劃預(yù)算、銷售收入預(yù)算、銷售回款預(yù)算、土地成本付款預(yù)算、建安成本付款預(yù)算、庫存預(yù)算、營銷費用預(yù)算、行政費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。
4.建立健全行之有效的預(yù)算控制體系
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以公司的 “授權(quán)制度”及“報批程序”為基礎(chǔ),以資金收支為主線,變事后控制為事前預(yù)算、事中控制和事后控制相結(jié)合,建立分級控制、歸口管理的預(yù)算控制策略。將建安成本費用、銷售收入及回款、投融資收付款、項目開發(fā)計劃確定為預(yù)算控制的重點。遵循“誰使用、誰承擔(dān),誰管理、誰控制”的原則,充分發(fā)揮“歸口管理部門”在預(yù)算管控中的作用。在預(yù)算控制體系中,分別對收入回款類、費用成本類預(yù)算事項事先設(shè)置“預(yù)警線”,當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項的“實際”接近或達(dá)到“預(yù)警線”,發(fā)出預(yù)警信息,以提醒、警示業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理人員、財務(wù)人員等予以關(guān)注。
5.將預(yù)算考核納入企業(yè)績效考核范疇
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵指標(biāo)作為預(yù)算考核的主要指標(biāo),將綜合指標(biāo)逐層分解,每個指標(biāo)設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)分值,賦予該指標(biāo)在整個考核指標(biāo)體系中的權(quán)重。人力資源部門需將全面預(yù)算的考核內(nèi)容納入企業(yè)績效考核范疇,按照預(yù)算完成情況考核評價各預(yù)算責(zé)任主體的經(jīng)營業(yè)績,做到賞罰分明、及時兌現(xiàn)。
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