商業(yè)銀行管理會計應用研究論文

　　一、商業(yè)銀行管理會計應用中的難點

　　在實際應用中，管理會計絕非拿來主義，單靠引進國外先進技術，開發(fā)新系統(tǒng)或者僅僅依靠技術部門就能解決的問題，實際應用中存在諸多設計難點。

　　（一）內(nèi)部資金轉移定價困難

　　作為構建現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計體系的基本前提，內(nèi)部資金轉移定價（FTP）也是商業(yè)銀行實施精細化管理的必備工具。所謂“FTP”，是指商業(yè)銀行內(nèi)部資金中心按照一定的規(guī)則與業(yè)務單位全額有償轉移資金，以達到明細核算資金收益或成本、分離利率風險等目的的一種內(nèi)部經(jīng)營管理模式，合理確定內(nèi)部資金撥付利率是計算商業(yè)銀行內(nèi)部資金轉移價格的關鍵，內(nèi)部資金利率過高或過低都會導致成本內(nèi)用的轉嫁，損害資金買賣雙方的利益。目前，我國銀行業(yè)實現(xiàn)全額資金集中后，定價模式和定價方法優(yōu)化為期限匹配模式下的收益率曲線法。受外部金融環(huán)境不完善的客觀因素制約，外幣利率雖然已基本市場化，但作為主體業(yè)務的人民幣利率尚未完全市場化，利率的雙軌制導致商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一、公允的人民幣市場收益曲線，加上市場收益曲線受商業(yè)銀行費用配比、運營成本、稅務成本、風險成本以及資本成本等多重因素的影響，這些因素與商業(yè)銀行自身經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)負債管理水平以及外部監(jiān)管政策、稅務規(guī)定等密不可分，反觀現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行尚未形成國際一流的管理理念，績效考核指標設計和系統(tǒng)平臺體系仍處于萌芽階段，完全照搬西方商業(yè)銀行成熟的實施經(jīng)驗行不通。

　�。ǘ�）全面預算管理體系仍不健全

　　對商業(yè)銀行而言，全面預算管理不僅要通過經(jīng)營控制與管理控制對一定時期內(nèi)工作進行預算，以便管理層的經(jīng)營管理控制，還要通過編制面向流程的預算，促進資源優(yōu)化配置，為管理層決策提供依據(jù)。當前，我國商業(yè)銀行全面預算管理雖然取得一定進展，但是，推行過程中仍存在著許多滯后問題：一是部分銀行全面預算管理目標存在短期性和局部性，缺乏長期經(jīng)營目標，使全面預算管理無法作為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略而真正貫徹執(zhí)行；二是預算編制死板，缺乏科學的市場調(diào)查，多數(shù)商業(yè)銀行預算編制上仍采用定期預算和增量預算法，預算編制過程很難揭示成本消耗的根本原因；三是預算的執(zhí)行與業(yè)績考核脫節(jié)，很多銀行在業(yè)績考核中并沒有加入預算管理的相關內(nèi)容，預算執(zhí)行情況分析過于粗放，僅計算出預算執(zhí)行占比情況，得出一個比對結果，并不影響各機構業(yè)績考核及評價，預算目標形同虛設，全面預算管理體系并沒有起到實質(zhì)的作用。

　　（三）運營成本的劃分方式仍需不斷優(yōu)化

　　在商業(yè)銀行管理會計責任中心體系框架下，實現(xiàn)運營成本劃分就是要確認各責任中心的“責任成本”，即不僅要考慮直接成本，還要考慮分攤的間接成本。作為商業(yè)銀行管理會計最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，運營成本的劃分涉及全行各個部門，流程復雜，部分需要人為判斷的成本劃分環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差“，一著不慎，滿盤皆輸”，最終影響管理會計盈利評價的精準性。目前，國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行在運營成本劃分上基本采用傳統(tǒng)的成本分攤方式，通過這種方法能夠較好地解決機構和業(yè)務線維度的成本核算問題，但在核算產(chǎn)品和客戶成本的實踐中，由于情況的復雜性，成本并非由單方面誘發(fā)，或者誘發(fā)因素不明顯，責任部門在確定分攤因子時難免有時會使用相關性不高，甚至與實際成本動因無關的指標，繼而所得的成本核算結果失真，而這種成本信息扭曲嚴重時甚至會導致經(jīng)營決策的失誤，難以滿足提升經(jīng)營管理與外部競爭力的需要。

　　二、解決措施

　�。ㄒ唬�強化內(nèi)部資金轉移定價動態(tài)化管理體系及內(nèi)部收益率曲線建設，建立科學有效的FTP價格調(diào)整機制

　　一是及時根據(jù)外部利率政策、宏觀經(jīng)濟形勢、未來利率走勢、全行經(jīng)營策略和競爭環(huán)境的變化制定并動態(tài)調(diào)整內(nèi)部資金轉移價格，使FTP更加貼近實際，商業(yè)銀行各業(yè)務條線必須建立緊密的溝通磋商機制，密切監(jiān)測各類價格影響因素的變動情況，定期磋商內(nèi)部資金轉移價格的合理性和調(diào)整的必要性；二是結合利率市場化進程，提高內(nèi)部資金轉移價格的精細化管理水平，不斷完善內(nèi)部收益率曲線建設，結合內(nèi)外部定價策略，自身定價技術能力和產(chǎn)品特點選擇內(nèi)部定價基準收益曲線和策略。

　�。ǘ�）完善和優(yōu)化績效考核機制建設，為內(nèi)部資金轉移價格發(fā)生作用提供支持

　　一是實現(xiàn)內(nèi)部資金轉移價格制定機制與考核指標體系設計的一致性和有效銜接，建立經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟資本回報率（RAROC）為核心的盈利能力評價指標體系；二是協(xié)調(diào)好規(guī)模、贏利性和結構優(yōu)化型指標及風險控制等指標的權重關系，引導各業(yè)務條線和分支機構在有效控制風險的前提下實現(xiàn)自身價值最大化。

　�。ㄈ�）以戰(zhàn)略為導向，構建科學統(tǒng)一的全面預算管理體制。

　　編制的事前預測與規(guī)劃，編制思路上以零預算為基礎，編制三年滾動預算，實行“自下而上，匯總平衡，審查下達，分解落實”的編制模式，將預算編制模式貫穿全行整體戰(zhàn)略意圖，提高預算管理效率；三是強化預算的執(zhí)行與控制工作，制定科學合理的預算考核獎懲制度，在預算執(zhí)行差異分析基礎上對各業(yè)務條線實施業(yè)績評價工作，落實各部門責任，加強全面預算管理的激勵效果。

　�。ㄋ模┳龊贸掷m(xù)完善方案的心理準備，分階段推進運營成本不斷優(yōu)化

　　一是要立足于當前管理會計實施階段，按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃確定運營成本優(yōu)化的重點方向；二是充分借鑒國際先進同業(yè)的實踐經(jīng)驗，在傳統(tǒng)成本分攤方法基礎之上積極探索作業(yè)成本法，為運營成本的分攤提供全新思路，如：資源的消耗是為了提供“作業(yè)”，“作業(yè)”的產(chǎn)生又源于產(chǎn)品交付和客戶服務，產(chǎn)品和客戶的成本可以通過“作業(yè)”的核算來得到，通過明確“資源、作業(yè)、產(chǎn)品/客戶”三者的因果關系，可有效避免分攤因子選擇的隨意性，較好地解決傳統(tǒng)方法“大一統(tǒng)”分攤帶來的問題。

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