談談電力企業(yè)績效管理體系的建構
隨著電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認識到績效管理對企業(yè)的影響。
現在，電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占據更多的份額，除了優(yōu)化企業(yè)管理結構外，還要培養(yǎng)、吸引人才，增強企業(yè)的競爭力。而企業(yè)績效管理的優(yōu)劣，會直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績效管理體系，有利于體現出員工的工作價值，為企業(yè)提供決策的參考依據，實現雙贏。
一、電力企業(yè)績效管理的現狀
電力企業(yè)在社會和經濟的發(fā)展中，有非常重要的影響。因為電力企業(yè)大多歸國家所有，由國家控股，有充足的資金和人員的調配，物資充足，為電力企業(yè)的快速發(fā)展提供了物質保證與政策支持，但也造成了電力企業(yè)績效管理機制較差，人才較少，資源利用率低等現象。
1.企業(yè)績效管理文化較弱
電力企業(yè)在長時間的經營中，因為有充足的資金和資源，不會在市場經濟的影響下產生經營風險，這也就讓企業(yè)領導人員只把發(fā)展的眼光放到眼前，注重利潤，缺少考核意識，并未建立完善的考核機制。并且，在一些電力企業(yè)中，領導者常常讓人力部門負責企業(yè)的考核工作，缺乏有效的引導，同時，企業(yè)過于重視考核結果，以此確定該名員工是否具有留用的價值，讓員工缺少歸屬感，產生抵觸心理，并未注意到績效管理對員工的推動作用，沒有有效傳遞企業(yè)的價值觀，限制員工潛在能力的挖掘。2.缺少明確的分工因為電力企業(yè)為國有，國家會定期根據市場形式的變化對企業(yè)的體制進行調整，改善制度上的不足。但這種改革只限于體制，績效機制依然落后，讓多種制度之間缺少銜接，造成這一現象的原因是企業(yè)各部門沒有明確責任與權力，長期存在一個部門有多個領導，多部門重復管理的問題，讓企業(yè)管理存在盲點。
3.企業(yè)盲目借鑒成功經驗
不管是哪種機制，都必須參考企業(yè)的實際情況，考慮企業(yè)和社會上的各種因素，像是市場整體的環(huán)境變化、企業(yè)生產的產品特點，以及消費人群的選擇、電力行業(yè)之間的競爭等。但現在，電力企業(yè)大多數都存在忽略企業(yè)真實的發(fā)展情況，完全照搬其他企業(yè)的管理制度，導致企業(yè)資源浪費，管理秩序變得混亂。
4.企業(yè)績效管理目標模糊
電力企業(yè)在進行日常的績效工作時，缺少明確的目標，讓管理水平一直較低，造成這一現象的原因包括兩點：其一，企業(yè)的績效管理只起到評價的作用。因為績效工作共有三部分，第一部分是事后考核，第二部分是事中管理，第三部分是事前計劃，和傳統(tǒng)的績效考核體系有很大的不同，但這一考核體系企業(yè)只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，員工經常參與被動績效管理，缺少管理人員與員工的日常溝通。
二、構建電力企業(yè)績效管理的對策
從上述現狀分析，想要有效構建電力企業(yè)績效管理體系，不可以只依靠一種方法，企業(yè)領導者必須根據實際的運營情況，結合多種方法，多角度構建管理體系。1.明確管理體系的目標電力企業(yè)在實現體制的改革以前，原有的績效管理體系也會制定相應的目標，進行目標管理，但這些目標管理大部分都是在年末、年初總體的發(fā)展目標，然后根據各個部門的工作氛圍，把目標管理以此下發(fā)到每個部門，再有部門管理人員由上到下的向下面所屬部門傳遞信息，或是基層部分把做好的計劃書交給自己所屬的部門，企業(yè)可以單獨使用這兩種方式，也可以讓兩者同時使用。但總的來說，這種計劃的方式主要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展方向，但如果沒有真正實行，就會讓制定的目標管理既大又空，不具備實施性。因此，構建企業(yè)績效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標，再制定長時間的目標。只有預設目標，才能產生工作的動力。首先可以有基層人員開始，再逐級地向上層推進，最終完成企業(yè)制定的年終目標。在這一體系中，每個部門的目標雖然具有一定的差異性，但又緊密相關，其最終目的都是為了完成企業(yè)的總體目標。這種分割目標的方式可以讓各部門的業(yè)績有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業(yè)績的提高有利于員工明確目標，責任到人可以讓員工提高自身的工作素養(yǎng)，而個人能力的提升則是員工根據目前的工作水平，制定個人目標，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業(yè)整體的目標分解，必須由上級部門與基層人員共同完成，互相配合，達到企業(yè)預設的目標。
2.明確責任意識
電力企業(yè)通常會用三項指標評判高層管理人員的工作水平，這三個內容分別是：資產經營指標、安全生產指標、黨風廉政建設指標，它們也是企業(yè)考核重要的參考依據。其中，資產經營和財務情況息息相關，安全生產則是以人為本，黨風廉政和企業(yè)文化相結合。這三項指標是充分分析了企業(yè)當下的管理現狀，確定績效指標。因此，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)流程時，會把高效作為優(yōu)化的重點，但實際上卻是工作的細化。而大部分企業(yè)雖然也會給出責任說明書，明確各部門的分工，但仍存在細節(jié)上的問題，導致各部門在出現問題后依然會互相推卸責任，為此，電力企業(yè)要加大崗位責任書的執(zhí)行力度，加強各個崗位與部門之間的聯系。
3.增加績效輔導溝通，確定考核標準
在各部門展開績效管理工作時，加強溝通，有助于及時發(fā)現遺漏的信息，提高工作效率，完善績效管理機制。因此，企業(yè)領導者要定期把召集各部門管理人員進行討論，及時溝通工作的進度，另外，還要定期到基層聽取員工的意見，從員工的意見中發(fā)現管理存在的問題。電力企業(yè)還要明確考核機制，要根據企業(yè)對人才的需求，重新制定考核標準。首先，企業(yè)領導者可以用調查問卷的方式，要求員工給出考核標準，接著，領導者要考慮企業(yè)接下來的發(fā)展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學的績效考核標準。同時，企業(yè)還要對績效進行反饋，把考核結果公布在企業(yè)內部的系統(tǒng)上或是由部門管理人員通知下屬，員工如果不滿意這一結果，可以提出申訴。總之，隨著電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認識到績效管理對企業(yè)的影響。因此，領導者要客觀分析管理現狀，根據自身的實際經營特點，選擇適合自己的改革方案，優(yōu)化績效管理的步驟，滿足社會發(fā)展的要求，而不管是哪種績效管理體系，都要不斷實踐，從而提高企業(yè)的績效管理水平，為企業(yè)提供服務。
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