經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰(zhàn)略調整淺析

經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰(zhàn)略調整淺析 摘 要 跨國公司為了適應經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對其發(fā)展戰(zhàn)略也作出了相應調整，體現(xiàn)在跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、當?shù)鼗�和研發(fā)國際化都出現(xiàn)了與以往不同的特征�？鐕�公司的這些戰(zhàn)略調整，既是外部環(huán)境刺激的結果，又是為了獲取全球競爭優(yōu)勢尤其是戰(zhàn)略資產(chǎn)的需要。
　　關鍵詞 經(jīng)濟全球化　跨國公司　戰(zhàn)略調整

1 跨國并購成為對外直接投資的主要方式
　　跨國公司是企業(yè)對外投資的結果，其投資形式多樣。長期以來，并購一直是西方企業(yè)實現(xiàn)擴張與發(fā)展的一個主要手段。而進入20世紀90年代以來，跨國并購逐漸增多，成為發(fā)達國家直接投資增大的主要動力之一，2000年西方發(fā)達國家企業(yè)并購達到高潮，跨國并購金額超過1萬億美元，達到11 440億美元，占外國直接投資流入總額的近90%。
　　跨國并購的方式與手段及目標市場也發(fā)生了變化，股本互換已成為并購特別是大型并購普遍采用的融資方式。與早期的多以現(xiàn)金支付的方式取得目標公司的所有權不同，跨國公司往往采用先合資后控股或采取非股權資本參與經(jīng)營。目標市場上，跨國公司越來越傾向于向市場化程度較高的國家和地區(qū)直接投資，發(fā)達國家是外國直接投資的首選目的地，占全球流入的75%以上。產(chǎn)業(yè)投資方向也發(fā)生轉移。跨國并購在產(chǎn)業(yè)方面由傳統(tǒng)制造業(yè)向服務業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)轉移的傾向日益增強，主要集中在服務行業(yè)以及技術密集型產(chǎn)業(yè)。
2 跨國公司之間廣泛締結國際戰(zhàn)略聯(lián)盟
　　傳統(tǒng)的企業(yè)競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)改變了這種競爭觀念，企業(yè)間除了對抗性競爭外，還可能存在合作。為競爭而合作，靠合作來競爭。20世紀90年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟的顯著趨勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟向技術聯(lián)盟方向發(fā)展�？鐕�公司締結戰(zhàn)略聯(lián)盟也正是為掌握科技制導權，而且又主要是高技術領域制導權的聯(lián)盟。高技術的戰(zhàn)略聯(lián)盟流行于生物工程技術、信息技術、新材料和微電子等領域中。跨國公司推行戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標十分明確，一是廣泛利用外部資源，分擔風險并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，對于任何一個公司來說，常常受到自身技術力量、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，且隨著技術的日益復雜化，開發(fā)的成本越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術的研究與開發(fā)具有很高的風險。所以企業(yè)自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大信息傳遞的密度與速度，減少資源浪費，降低風險；二是回避競爭或防止過度競爭。如果大公司之間開展惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場，共同維護競爭秩序；三是提升競爭力。在單一公司的技術能力不足以掌握競爭主動權時，將多數(shù)公司的優(yōu)勢技術結合在一起，發(fā)揮優(yōu)勢疊加效應，就能夠提升公司的競爭力。
3 跨國公司廣泛采用當?shù)鼗瘧?zhàn)略
3.1 人力資源當?shù)鼗?BR>　　跨國公司人力資源的當?shù)鼗�是其當�(shù)鼗��?jīng)營戰(zhàn)略的根本。高薪直接聘用當?shù)貑T工是跨國公司實施人才當?shù)鼗�最基本的�?zhàn)略。以中國為例，近年來在華跨國企業(yè)加速推行人才當?shù)鼗�策略。如諾基亞在中國已擁有員工3 500人,其中本地員工占90%以上�？鐕�公司剛進入中國的時候,管理者多是“外國人”。但實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略后，高層管理人員開始由國人擔任。人力資源當?shù)鼗�有利于跨國公司與當?shù)厝�、當�(shù)仄髽I(yè)之間建立親密感；有利于克服文化和情感差別對企業(yè)管理造成的不良影響,減少民族主義情緒沖突；有利于減少外派人員所需要的企業(yè)管理費用等。
3.2 管理當?shù)鼗?BR>　　管理當?shù)鼗�主要體現(xiàn)在兩個方面，一是管理體制變化，跨國公司開始采取多“中心”并存的管理格局。在跨國公司發(fā)展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著全球市場的形成,跨國公司規(guī)模的日益擴大,許多跨國公司都采取或傾向于集中與分散有機結合的管理體制，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發(fā)展；二是管理組織中心當?shù)鼗�搬遷。在跨國公司全球網(wǎng)絡中，管理組織由生產(chǎn)制造中心、研究開發(fā)中心和管理運營中心三部分組成。20世紀90年代前,大多數(shù)跨國公司只在海外投資建廠,而把研究開發(fā)中心和管理中心設立在母國。20世紀90年代后,為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的全球化，整合各國的優(yōu)勢資源，跨國公司已逐漸淡化了區(qū)位概念，紛紛在海外設立研究開發(fā)中心，同時把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。
3.3 資本融資當?shù)鼗?BR>　　與以往跨國公司的外部資金來源于母國資本市場或母國金融機構在當?shù)氐暮Ｍ夥种�機構的情形不同,如今跨國公司逐漸傾向于在東道國和國際資本市場融資。過去,跨國公司直接、間接投資的資金主要來源于國內和母公司,對外直接投資是為了發(fā)揮自己的三大獨特優(yōu)勢(所有權、內部化、區(qū)位優(yōu)勢),延長產(chǎn)品的生命周期,對外尋找投資場所、原料產(chǎn)地和產(chǎn)品銷售市場�，F(xiàn)在,隨著全球化、貿易投資自由化的不斷發(fā)展,跨國公司利用靈活的信息網(wǎng)和籌資手段,想方設法以低成本在世界范圍內融資,也包括在發(fā)展中國家內融資。另外,跨國公司當?shù)鼗瘧?zhàn)略在其他方面也有所體現(xiàn),如產(chǎn)品品牌當?shù)鼗�、營銷方式當?shù)鼗�、產(chǎn)品制造當?shù)鼗�等�？傊�，跨國公司為有效配置資源,其經(jīng)營戰(zhàn)略的當?shù)鼗�趨勢正日益深化�?BR>4 跨國公司R

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