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我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理淺析經(jīng)濟(jì)學(xué)論文
摘要：績(jī)效管理是人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。績(jī)效管理的核心就是通過對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和員工進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核和工作評(píng)價(jià)，激勵(lì)和調(diào)動(dòng)最廣泛的積極性，依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的不足
(一)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定有待進(jìn)一步細(xì)化。一些銀行大部分機(jī)構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進(jìn)行量化后確定，難以起到真正的績(jī)效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制不健全。一些銀行實(shí)行的買單制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制實(shí)施以來，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵(lì)作用，前提條件是產(chǎn)品定價(jià)準(zhǔn)確合理，瞬息萬變的市場(chǎng)要求建立靈活的產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制，但是目前銀行僅能做到定期對(duì)產(chǎn)品定價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制還不適應(yīng)市場(chǎng)的需求。其次，目前的買單制獎(jiǎng)勵(lì)還不能完全涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過程。在實(shí)際操作中，往往只對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的最終人員實(shí)施了買單，做不到對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過程中每個(gè)有貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)買單。
(三)考核層級(jí)過多，激勵(lì)效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級(jí)分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級(jí)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核根據(jù)自身特點(diǎn)，個(gè)性差異較大。因此，會(huì)出現(xiàn)對(duì)上級(jí)行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵(lì)偏差的情況，不利于價(jià)值導(dǎo)向和激勵(lì)政策的準(zhǔn)確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有待完善。目前，一些銀行員工在未能實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級(jí)別存在達(dá)到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對(duì)于年齡大、工齡長(zhǎng)的員工來講存在激勵(lì)不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實(shí)際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級(jí)掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵(lì)作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵(lì)作用。
二、更新理念，不斷提高績(jī)效管理水平(一)樹立正確的理念是做好績(jī)效管理工作的關(guān)鍵。
國(guó)外先進(jìn)銀行的績(jī)效管理工作是采取上下級(jí)共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個(gè)人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理模式,不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)進(jìn)步和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)組織業(yè)績(jī)提高和價(jià)值創(chuàng)造。
(二)平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具。國(guó)外很多先進(jìn)的銀行都把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀(jì)90年代初就開始實(shí)行平衡計(jì)分卡，把全行的目標(biāo)分解到每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)職位、每一位員工。全行的平衡計(jì)分卡大致有14個(gè)指標(biāo)，分為財(cái)務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等等。
(三)國(guó)外銀行績(jī)效管理成功的因素是因?yàn)橛薪∪墓ぷ黧w系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立提供了依據(jù)。國(guó)外很多銀行崗位管理比較到位，每個(gè)崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時(shí)更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對(duì)新設(shè)崗位進(jìn)行說明書的編制。對(duì)于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對(duì)于建立和分解員工的考核指標(biāo)有著重要作用，結(jié)合部門目標(biāo)，就能清楚地建立員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)的考核體系。此外，還要借鑒國(guó)外銀行的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，積極研發(fā)新的績(jī)效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計(jì)劃、360度測(cè)評(píng)等管理工具，全面完善績(jī)效管理流程，健全績(jī)效管理載體。
三、改進(jìn)商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點(diǎn)的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果更加公平合理。實(shí)現(xiàn)同崗?fù)�，并引入目�?biāo)薪酬的設(shè)計(jì)，有利于差異化管理，營(yíng)造良好的績(jī)效創(chuàng)造氛圍，達(dá)到激勵(lì)有力、約束有效的考核目的。
(二)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單價(jià)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對(duì)資源分配實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動(dòng)性，有利于實(shí)現(xiàn)上級(jí)行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)買單制獎(jiǎng)勵(lì)盡量應(yīng)涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過程，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過程中每個(gè)有貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級(jí)考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己恕＿@種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強(qiáng)對(duì)條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動(dòng)各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價(jià)值貢獻(xiàn)要素的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)跨條線、跨層級(jí)、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動(dòng)貢獻(xiàn)測(cè)評(píng)，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機(jī)制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，在原有薪點(diǎn)工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累，激勵(lì)員工安心本職工作，保護(hù)老員工的切身利益，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，對(duì)于高績(jī)效員工給予高報(bào)酬，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的杠桿作用，從物質(zhì)激勵(lì)的角度鼓勵(lì)員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績(jī)效并且留住骨干員工。同時(shí)，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效結(jié)果，例如工資晉升的等級(jí)應(yīng)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績(jī)效管理要既重視對(duì)員工當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核評(píng)估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績(jī)效的改進(jìn)�，F(xiàn)代績(jī)效管理是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國(guó)外銀行的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)可以看出，人力資源部門在績(jī)效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績(jī)效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績(jī)效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負(fù)責(zé)幫助員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)，提供績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。員工本人在績(jī)效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績(jī)效管理工作的重點(diǎn)。完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋4個(gè)階段。銀行績(jī)效管理工作的重點(diǎn)要放在建立統(tǒng)一的績(jī)效管理制度框架，制定績(jī)效管理的具體流程，明確績(jī)效評(píng)估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績(jī)效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績(jī)效合同、績(jī)效評(píng)估表、能力發(fā)展計(jì)劃表等，使績(jī)效管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便指導(dǎo)全行操作和實(shí)施。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進(jìn)的長(zhǎng)效機(jī)制，跟進(jìn)員工之聲、客戶之聲項(xiàng)目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評(píng)估最新的銀行改革措施對(duì)內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標(biāo)，監(jiān)督進(jìn)展情況。
(八)加強(qiáng)考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績(jī)效管理工作的落腳點(diǎn)。目前，商業(yè)銀行績(jī)效考核的結(jié)果主要用于績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。事實(shí)上，通過科學(xué)的績(jī)效管理取得的績(jī)效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途�？�(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)�？�(jī)效考評(píng)結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點(diǎn)。如果員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任;如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
【參考文獻(xiàn)】
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