國企績效治理中常見題目及對策

【摘要】績效治理是人力資源治理的重點與核心,已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要治理方法,也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。本文以某石化企業(yè)為例,對當前國有企業(yè)績效治理現狀及所存在的題目進行了深進分析,并提出了相應對策。
　　【關鍵詞】國有企業(yè) 績效治理 對策
　　作為人力資源治理的一項重要職能,績效治理在我國企業(yè)經營治理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時,績效考核在實際操縱中也暴露出了很多題目,大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調查顯示,有82%的人力資源經理以為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效治理中常見的題目進行分析,并就如何走出績效治理窘境進行了對策性思考。
　　
　　一、國有企業(yè)績效治理的重要性
　　
　　 績效治理的核心是促進企業(yè)獲利能力的進步及綜合實力的增強。Campbell等人以為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效治理的目的是為了實現組織目標。事實上績效治理它是職員任用的依據,是決定職員調配和職務升降的依據,是進行職員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是同等競爭的條件。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。
　　國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱,是全面建設小康社會的重要氣力。建立國有企業(yè)績效治理制度,是國有資產治理體制改革的一項重要創(chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措�？冃е卫砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的治理方法體系,也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
　　
　　 二、國有企業(yè)績效治理的現狀
　　
　　 國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭上風、如何留住優(yōu)秀人才已成為當今一大困難�？冃е卫碜鳛橐环N有效的企業(yè)治理手段,也越來越得到企業(yè)治理層的關注,很多企業(yè)已經建立績效治理制度,并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務沒有嚴格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系,增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識;形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業(yè)績考核與賞罰掛鉤,初步解決了過往國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等題目;有效提升了國有企業(yè)的治理水平,促進了經濟增長質量的進步和經濟增長方式的轉變,增強了國有企業(yè)的內在動力,加快了企業(yè)經營效益的增長。
　　從目前國有企業(yè)績效治理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效治理體系還需要深進與不斷探索。很多企業(yè)的績效考核形同虛設,流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時間僵化,各級治理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標,考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實,未形成有效的反饋機制等,使得企業(yè)考核達不到預期的目標,甚至還導致人才流失。
　　
　　 三、國有企業(yè)績效治理中常見的題目
　　
　　長期以來受傳統(tǒng)治理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效治理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結果的應用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效治理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革大張旗鼓的展開,國有企業(yè)正在經歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效治理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。
　　 1、績效治理的目的與作用存在理解誤區(qū)
　　通過在BL公司調研時發(fā)現,超過一半的員工以為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種熟悉直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效治理誤進歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“均勻主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現酬顯其績。
　　2、考核對象局限于個人
　　企業(yè)整體績效的提升依靠于各部分的密切配合。但是由于部分之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部分或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部分績效的責任感,終極削弱整個部分的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部分績效產生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部分內、部分間的矛盾,而且也與現代治理所提倡的團隊合作精神不符。
　　為此,企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效治理中起到承上啟下關鍵作用的部分績效治理,綜合運用平衡記分卡與目標治理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部分級指標庫,科學構建公司——部分——個人的三級考核體系,并將部分、個人配合滿足度納進考核指標體系,努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。
　　3、考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標設計缺乏科學性
　　考核指標的設定不夠科學公道,主要表現在:處室軟指標太多,不好考核;不同工種和部分之間沒有可比性;指標以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標與目標關系不大,設計不公道;被考核者討價還價,有意壓低績效指標等。
　　 BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而終極確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標的設計難以體現企業(yè)發(fā)展要求。同時,由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。
　　4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位
　　具體表現為績效基礎數據不正確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴格,執(zhí)行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結果運用上無明顯激勵,導致績效好的與一般的拉不開間隔,考核結果很難與薪酬公道掛鉤等。
　　
　　 四、國有企業(yè)走出績效治理窘境的策略分析
　　
　　績效治理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的治理活動,它與員工的親身利益息息相關。在績效治理方案制定與實施過程中,企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效治理不是為了硬性將員工分出等級,獎優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導,強化員工已有的正確行為,克服低效行為并精益求精,為日后績效治理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎。
　　為了保證公司績效治理制度的有效執(zhí)行,應成立績效治理專門機構,其主要職能是負責公司績效治理體系的建立、評審與完善;監(jiān)視、維護績效治理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納進最高領導小組,使各位領導都能夠親身參與到績效治理中,從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效治理的職能服務部分,負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。 　　 1、建立公示制度
　　 公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效治理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)視,增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
　　2、建立績效考核申訴制度
　　在實際的考評工作中,總會由于各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果,或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能把握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現的題目消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與題目�？冃Э己说膶�向性是通過績效考核指標來實現的,要使績效考核體現戰(zhàn)略導向,就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設計來實現。
　　績效考核指標的設置必須科學,是指績效指標應該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標應該可以丈量,同時盡可能量化;設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。
　　此外,企業(yè)績效考核指標的制定,還要留意以下幾點。首先,應當遵守20/80原則:即捉住能夠體現企業(yè)80%的目標的20%的指標,否則,有可能會因小失大。其次,考核指標的壓力要適中,標準不能定得過高或過低,應是大多數人經過努力可以達到的。最后,考核指標應有一定的穩(wěn)定性,一般一經制訂,其基本框架不應再有變化,以保證考核標準的權威性。
　　溝通是有效的績效治理中必不可少的環(huán)節(jié)�？冃е卫淼母鱾�環(huán)節(jié),從績效指標和標準的制定,考核結果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現。假如不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確�？冃Х答伵c績效改進落到實處,從而真正實現績效治理的作用。
　　 總之,建立先進的人力資源治理體系是必然選擇。績效治理是企業(yè)突破經營瓶頸、進步經濟效益最強有力的手段。固然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效治理實踐都各不相同,但終極目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實現企業(yè)發(fā)展目標。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學公道又具操縱性的績效治理體系,才能進步企業(yè)競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　 (注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)
　　
　　【參考文獻】
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