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試論企業(yè)資源外包動因與決策選擇
論文關鍵詞： 資源 業(yè)務 外包 競爭優(yōu)勢 企業(yè)核心能力
論文內容摘要：資源外包是企業(yè)培育和提升核心能力以獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略行為。本文在借鑒西方資源外包研究的基礎上， 對業(yè)務外包的理論依據(jù)進行了闡述；從、技術和戰(zhàn)略角度討論了業(yè)務外包決策對企業(yè)的影響，并分析了資源外包動因，同時從外包準備、外包業(yè)務確定、外包商選擇以及外包分析與建議等方面研究了資源外包決策。
近年來，全球業(yè)務外包發(fā)展得如火如荼。據(jù)， 全球業(yè)務外包量在1998年達2350億美元， 最近幾年的年均增長幅度都超過20%。GartnetGroup對200余家全球超大型企業(yè)決策人物的調查數(shù)據(jù)顯示： 2001年有近80%的全球化企業(yè)開始運用資源外包， 外包市場達3180億美元的規(guī)模。 現(xiàn)在， 許多北美和歐洲的已把我國作為其主要開拓的業(yè)務外包場， 我國也將在資源外包的浪潮中面臨世界產業(yè)轉移的性機遇。 研究企業(yè)資源外包對我企業(yè)乃至國家競爭力的提升都具有重大的理論與現(xiàn)實意義。
資源外包的動因
根本原因：市場的競爭特點。市場的變異性增強，買方市場上顧客購買欲望呈現(xiàn)個性化和多樣化的特征。由于技術變革速度加快，產品生命周期縮短，新產品層出不窮，從而導致企業(yè)競爭加劇，市場競爭焦點由競爭轉向產品性能、服務質量乃至新產品的開發(fā)速度。在這種急劇變化的市場環(huán)境中，創(chuàng)新成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的永恒主題。為了保證這種創(chuàng)新能力，企業(yè)應將其它附加值較小的中間環(huán)節(jié)工作都外包出去，以集中有限優(yōu)勢資源，獲得競爭優(yōu)勢。競爭由區(qū)域轉向全球，行業(yè)的界限已越來越難分清。一個企業(yè)要面對全球市場，并在競爭中取勝，這不僅需要優(yōu)質的產品、有效的手段，還需要有合理組織結構可有效地控制不同區(qū)域的業(yè)務。這要求企業(yè)采取某種模式能夠整合分布在世界各地的資源，外包就是其中的一種模式。
技術基礎：信息網(wǎng)絡技術信息技術的發(fā)展從根本上改變了企業(yè)管理模式，擴展了企業(yè)的界限。隨著網(wǎng)絡技術的興起，管理信息系統(tǒng)的完善、集成制造技術的普及、商務的發(fā)展，使企業(yè)間跨越時空障礙的合作日益方便，大大降低了企業(yè)協(xié)作的交易費用，企業(yè)可結成動態(tài)聯(lián)盟，把精力和資源集中在自己最擅長的活動上，而把自己不擅長的工作交給合作伙伴來完成。以信息網(wǎng)絡為依托，通過把企業(yè)的內外部優(yōu)勢資源進行迅速有效的整合，有利于企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
思想：戰(zhàn)略。以資源為基礎的理論是現(xiàn)代管理主導理論，該理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由其能力所決定的。一家公司的能力差別是特殊能力與一般能力的差別。特殊能力也叫核心競爭力，其最重要的特點是競爭對手無法仿效，或仿效起來難度很大。不可仿效特征的戰(zhàn)略意義在于核心能力使企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的地位。一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須集中自身的優(yōu)勢資源開發(fā)并創(chuàng)造自己的核心能力。
資源外包決策選擇
�。ㄒ唬┩獍鼪Q策對企業(yè)的影響
企業(yè)資源外包首先面臨的問題就是回答自身是否應該外包。因此企業(yè)在選擇外包策略時，應該從財務、技術風險和企業(yè)戰(zhàn)略綜合三方面來考慮資源外包給企業(yè)帶來的影響。
1.財務方面。財務方面的考慮是選擇資源外包的主要原因， 從規(guī)模和管理水平兩方面與外包商進行比較， 幫助企業(yè)判斷外包商是否具有成本優(yōu)勢。如果外包可以削減開支， 增強成本控制， 重構企業(yè)組織結構， 能解放部分資源用于其它目的， 此項業(yè)務就可以外包。
2.技術方面。影響技術風險的因素主要來自于技術成熟度和技術集成度。技術成熟度決定了企業(yè)能否精確地提出自身的需求。技術集成度決定了企業(yè)的業(yè)務是否比較容易獨立出來并可外包出去。如果企業(yè)技術成熟且業(yè)務的集成度低， 那么這類業(yè)務最適合外包；但如果集成度較高的話， 理論上也應該外包， 但應當謹慎， 最好與外包商加強戰(zhàn)略合作。如果企業(yè)的技術不成熟， 外包面臨風險較大， 此類業(yè)務不適合外包。
3.戰(zhàn)略方面。必須考慮外包的業(yè)務對企業(yè)整個戰(zhàn)略的影響程度。外包業(yè)務是否是區(qū)分企業(yè)及其競爭對手的重要因素，是否是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的重要因素。因此， 企業(yè)必須首先明確自己的核心競爭力， 然后將企業(yè)中僅作后勤支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的業(yè)務外包出去。通過業(yè)務外包， 使企業(yè)更加注重核心業(yè)務， 專注于自己的優(yōu)勢資源， 專注于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
（二）外包決策的程序
一個好的外包決策是成功實施外包的基礎。關于應將何種業(yè)務外包的問題， 前人做過不少文獻介紹， 他們分別從交易理論、競爭因素潛力、戰(zhàn)略的脆弱性程度以及核心能力理論的角度為外包決策提供基本的分析框架。本文在已有研究的基礎上， 將外包決策過程劃分為以下幾個時期， 以期為企業(yè)實施資源外包提供具體的程序操作。
1.外包準備時期。這一時期的主要任務是設定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，識別核心能力和戰(zhàn)略目標、成立外包的執(zhí)行團隊。首先， 外包決策有重要的戰(zhàn)略意義，需要納入組織的戰(zhàn)略框架來完成。應在戰(zhàn)略目標框架內設置外包決策的總體方向。高層者還需要配置資源并為整個決策過程。其次，關注組織的核心能力，這是確保企業(yè)在中擁有競爭優(yōu)勢的特有能力。再者， 外包是一個動態(tài)、復雜的過程， 整個外包過程需要有專職部門及人員來負責其運作與管理，并向外包決策者提供有關的信息與建議。決策是外包的首要環(huán)節(jié)，因此應在該階段成立執(zhí)行團隊，即由來自于采購、工程、生產、計劃以及等各部門的核心人員組成的專業(yè)隊伍， 必要時還應包括部分外部專業(yè)人員。
2.確定外包業(yè)務。這時主要是確定打算外包的業(yè)務。具體的方法可將影響外包的因素劃分為兩個方面：競爭因素的潛力和戰(zhàn)略的脆弱性程度。前者指某活動能為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的潛力；后者指如果該活動外包，由于市場失效所產生的潛在脆弱性大小，包括外包商市場缺乏成熟的市場標準、外包商對企業(yè)的控制、外包商服務質量達不到要求以及企業(yè)對有關信息的缺乏等。脆弱性越高，外包失敗的可能性就越大。因此，對那些競爭因素潛力和戰(zhàn)略脆弱性都很高的活動應進行戰(zhàn)略性控制，實行內制；對于兩項因素都處于較低程度的活動應進行最弱的控制，采用購買方式即可；而對于兩項因素都處于中等水平的活動，則應進行中等程度的控制，實行外包，并分別同外包商建立短期或長期的合作關系。 在確定外包業(yè)務的初步方案后，就需要綜合考慮企業(yè)的財務狀況、管理水平、技術能力等因素，并用層次分析法來進行外包的二次決策，從而確定外包業(yè)務各方案的優(yōu)先順序。
3. 選擇外包商時期。首先， 從眾多有希望合作的企業(yè)中縮小范圍， 根據(jù)企業(yè)所需能力來初步確定外包商的選擇范圍；其次，了解潛在合作企業(yè)的基本情況與外包合作意向， 并進行能力與資源的互補性測試；再次，通過對影響外包商選擇的關鍵決策因素，如時間、質量、成本、服務、技術先進性、后勤以及企業(yè)等進行分目標的討論，計算對潛在外包商進行單目標評價與測試；最后，確定各個關鍵決策因素對外包商選擇的影響程度，并結合單目標評價的結果，進行外包商選擇的多目標綜合評價，以選擇企業(yè)最滿意的外包商。
4.外包分析與建議時期。以上各階段都完成后，應由外包執(zhí)行團隊再做一些必要的分析與建議。預先考慮實施外包對企業(yè)的潛在影響， 如生產資源的配置、采購資源的配置、資產的處理等；對外包產品和服務的相關過程再進行一次成本分析，檢查是否有未考慮到的成本；根據(jù)上述的分析與評價，將有關決策建議提交管理者，由其作出外包決策。
參考文獻：
1.葉萍.實行業(yè)務外包.提高企業(yè)競爭優(yōu)勢[J].師,2003（3）
2.李自如等.企業(yè)資源外包運作與管理研究[J].中南大學學報(社科版)，2004（2）
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