隨著企業(yè)家們對(duì)高素質(zhì)員工的迫切需要，隨著余世維們暴強(qiáng)感染力培訓(xùn)的轟炸，中國的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)了，于是乎，“培訓(xùn)經(jīng)理”的職位炙手可熱。
 　　 利用培訓(xùn)公司董事長兼培訓(xùn)講師的身份，我在工作中接觸到了不同企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理及他們的老板，在接觸中發(fā)現(xiàn)，他們的老板對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理的工作絕大多數(shù)表示不滿意！那么企業(yè)到底需要什么樣的培訓(xùn)經(jīng)理，培訓(xùn)經(jīng)理的真正職責(zé)又是什么呢？
 　　 培訓(xùn)經(jīng)理職責(zé)及資格的現(xiàn)狀
　　 下面的表格是2005年7月22日在chinahr上同一天刊登“培訓(xùn)經(jīng)理”招聘的三家典型公司的招聘信息，分別代表了跨國外資企業(yè)—雅虎中國，臺(tái)灣著名企業(yè)—明基電通，大陸本土企業(yè)—國美電器在培訓(xùn)經(jīng)理的崗位職責(zé)及任職資格方面的異同之處。
　　 從以上三家企業(yè)的用人要求上，可以看出，無論是外資企業(yè)還是大陸企業(yè)，對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理的要求非常全面，既是行業(yè)專家、培訓(xùn)講師，又要兼具課程開發(fā)、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)組織及培訓(xùn)考評(píng)重任，甚至還要求英語達(dá)到四級(jí)的水平。
　　 作為企業(yè)主，當(dāng)然希望能夠找到這么一個(gè)完美的人才，給他一份工資，他可以把培訓(xùn)這件事情上上下下，從全局到細(xì)節(jié)，一人全部搞定。但是，世界上有這樣能力的人并不好找，即使找到了，給一份很高的工資也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一個(gè)人畢竟精力有限，事無巨細(xì)都抓起來，很可能什么都干不好，平白無故浪費(fèi)了一個(gè)人才。企業(yè)找了一個(gè)100分的人，給了他100分的工資，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。無論從企業(yè)角度講，還是從員工角度講，都是費(fèi)力不討好的事情。
　　 因此我給廣大企業(yè)的建議是，把目前培訓(xùn)經(jīng)理的職責(zé)控制到一定的范圍，并把培訓(xùn)經(jīng)理的部分職責(zé)下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的培訓(xùn)經(jīng)理，又能將培訓(xùn)進(jìn)行到“底”—進(jìn)行到企業(yè)員工的心底。
　　培訓(xùn)經(jīng)理職責(zé)：
　　1、培訓(xùn)計(jì)劃制定的牽頭人
　　2、培訓(xùn)方案實(shí)施的組織者
　　3、培訓(xùn)效果的調(diào)查人
　　4、初級(jí)培訓(xùn)的培訓(xùn)師
 　　各部門老總的職責(zé)：
　　1、培訓(xùn)計(jì)劃的制定者
　　2、培訓(xùn)方案實(shí)施的配合者
　　3、培訓(xùn)效果的監(jiān)督者
　　4、中級(jí)培訓(xùn)及部分高級(jí)培訓(xùn)的培訓(xùn)師
　　一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)該由最熟悉企業(yè)現(xiàn)狀及市場(chǎng)現(xiàn)狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的培訓(xùn)，他們需要通過培訓(xùn)什么內(nèi)容來達(dá)到什么樣的目的。他們懂得現(xiàn)在的市場(chǎng)是什么樣子，企業(yè)在市場(chǎng)中的位置是什么樣子，企業(yè)在市場(chǎng)上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓(xùn)才能解決的問題。就象只有醫(yī)生才能知道病人得什么病一樣。 　　誰是這個(gè)最懂得的人呢？非各部門老總莫屬。事實(shí)上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓(xùn)體系，還得實(shí)實(shí)在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實(shí)際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責(zé)任者。因此，培訓(xùn)計(jì)劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓(xùn)經(jīng)理。
　　老板對(duì)員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓(xùn)經(jīng)理或hr經(jīng)理而來。事實(shí)上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計(jì)劃并指導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)的直接責(zé)任是員工的上司，不是培訓(xùn)經(jīng)理。培訓(xùn)經(jīng)理沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓(xùn)，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。從這個(gè)意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工培訓(xùn)方面則應(yīng)該承擔(dān)如下職責(zé)：在職輔導(dǎo)員工，協(xié)助部屬工作能力提升；通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點(diǎn)，并協(xié)助其擬訂培訓(xùn)或者學(xué)習(xí)計(jì)劃；將本部門員工的培訓(xùn)需求準(zhǔn)確地傳遞給培訓(xùn)部門；協(xié)助培訓(xùn)部門跟蹤部屬培訓(xùn)內(nèi)后的效果與績效改進(jìn)計(jì)劃。
　　那培訓(xùn)經(jīng)理做什么呢？他是培訓(xùn)計(jì)劃制定的牽頭人，也可以說是培訓(xùn)計(jì)劃制定的項(xiàng)目經(jīng)理。
　　第一步，他負(fù)責(zé)把各個(gè)部門的調(diào)動(dòng)起來，讓各個(gè)部門按照既定的時(shí)間，搜集各部門培訓(xùn)需求；
　　第二步，他負(fù)責(zé)把培訓(xùn)需求匯總上來，向各部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓(xùn)需求的方法，以及在接到各部門經(jīng)理或者員工本人的培訓(xùn)信息之后，做出培訓(xùn)外包還是建立內(nèi)部講師來實(shí)施事先已經(jīng)界定下來了的培訓(xùn)課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓(xùn)的效果；
　　第三步，根據(jù)各部門的反饋，把培訓(xùn)課程匯聚成培訓(xùn)計(jì)劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定；
　　第四步，按照審定的培訓(xùn)計(jì)劃，堅(jiān)決實(shí)施；
　　第五步，培訓(xùn)效果反饋及改進(jìn)。