教育培訓行業(yè)逐步走向特許經(jīng)營

提起沃爾瑪、好又多、國美、蘇寧、麥當勞、肯德基，國人都不陌生。在規(guī)模為王的時代，它們利用特許經(jīng)營迅速地跑馬圈地并成為業(yè)內(nèi)的領導者。教育培訓可以利用這一模式來成就自己的規(guī)模嗎？ 在剛剛結(jié)束的“2007-2008年度中國優(yōu)秀特許品牌”推選中，北大青鳥、環(huán)球雅思、紅黃藍、東方愛嬰等教育培訓機構(gòu)入選服務業(yè)年度十大優(yōu)秀特許品牌。此次評選是由中國優(yōu)秀特許品牌由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦，由評審專家從連鎖發(fā)展規(guī)劃、管理團隊、加盟規(guī)則、經(jīng)營業(yè)績、體系規(guī)模、連鎖經(jīng)營狀況等多個方面嚴格評審的。 現(xiàn)在較為知名的培訓機構(gòu)基本都采用這一經(jīng)營模式。這與教育培訓剛剛引入特許經(jīng)營模式時的小心翼翼和步履維艱形成鮮明的對比。回顧教育培訓與特許經(jīng)營聯(lián)姻的發(fā)展，我們可以看到一個在爭議和風險中慢慢的成長的過程。 標準化的困境 在2000年有個別企業(yè)引入特訓經(jīng)營的時候就有很多學者和業(yè)界提出強烈的反對。他們的觀點是標準化在教育行業(yè)不容易實現(xiàn)。 標準化是特許經(jīng)營的關鍵，食品、餐飲、家電等行業(yè)很容易做到，但是教育培訓標準化則面臨著諸多的瓶頸。比如，國內(nèi)培訓機構(gòu)在特許經(jīng)營的過程中迫于成本上的考慮，在師資和內(nèi)容上偷工減料，導致教學質(zhì)量難以達標；加盟店自己開發(fā)課件，將總店的課件、品牌丟棄一邊，致使總店的品牌擴張戰(zhàn)略受挫等等。 在國內(nèi)較為成功北大青鳥也曾經(jīng)遇見過類似的問題。2001年，北大青鳥作為第一個吃螃蟹的培訓機構(gòu)，將特許加盟引入職業(yè)教育領域，但很快就面臨標準化的困境。據(jù)北大青鳥公司品牌總監(jiān)吳震說：“當初我們雖然有統(tǒng)一的VI手冊，但是加盟商不愿意照著去做，我們也沒有足夠的控制力要求加盟商必須遵守我們的規(guī)范。因此，創(chuàng)業(yè)初期，各個培訓學校的選址不統(tǒng)一、設備不統(tǒng)一、裝修不統(tǒng)一、宣傳也不統(tǒng)一，感覺上就不是一個品牌。我們花了一年半的精力來補這一課，最終才把品牌徹底統(tǒng)一了。” 管理的成熟 采取特許經(jīng)營的企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是管理問題，如何使加盟商的質(zhì)量也能達到總部的水平？如何使加盟商忠于總部并按總部的戰(zhàn)略執(zhí)行？這些都是企業(yè)在管理過程中必須慎重考慮到的問題。 北大青鳥等培訓機構(gòu)在引入特訓經(jīng)營以后也出現(xiàn)管理上的困惑�！耙粋�特許品牌，如何進行盟主與加盟者之間的力量博弈，是盟主在管理上具不具備控制能力的一種考驗。這不是一個品牌部門能解決的問題，要全公司上下齊心才能打贏這場博弈戰(zhàn)。為了達到這個目標，我們當時不得不舍棄幾千萬的短期利益，和那些想做自主品牌的機構(gòu)主動分手。正是因為有了當初的鳳凰涅磐，才有了青鳥今天驕人的業(yè)績�！� 吳震說。 北大青鳥在管理的過程中清理門戶之后，細化管理、規(guī)范流程，加強監(jiān)管，以特許經(jīng)營的方式不斷“復制成功”，從課程研發(fā)、人才吸納培養(yǎng)，甚至院校合作業(yè)務實行標準化。 另外，北大青鳥將管理過程中的問題匯集成一本包括1400項細則的《北大青鳥APTECH標準化手冊》，幫助加盟商解決了實際運營中的問題。7年后，北大青鳥以核裂變般的爆炸式增長持續(xù)領跑行業(yè)，培訓業(yè)務遍及全國30多個省市的100多座城市，全國培訓中心數(shù)量超過200家，從而走上了快速、持續(xù)、健康的發(fā)展道路。 根據(jù)中國連鎖經(jīng)營相關調(diào)查顯示，目前培訓教育業(yè)的連鎖企業(yè)數(shù)量正在穩(wěn)步增長，全國性連鎖品牌正在形成，消費者對品牌價值的認同度越來越高。有關專家認為，標準規(guī)范化的經(jīng)營管理方法和市場運營體系是培訓教育連鎖企業(yè)的核心，它不僅提升整體品牌形象，同時也帶動培訓教育行業(yè)的整體教學、服務的質(zhì)量。

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