企業(yè)新員工的培訓(xùn)為新員工提供正確的、相關(guān)的公司及工作崗位信息，鼓勵(lì)新員工的士氣，讓新員工了解公司所能提供給他的相關(guān)工作情況及公司對他的期望，讓新員工了解公司歷史、政策、企業(yè)文化，提供討論的平臺，減少新員工初進(jìn)公司時(shí)的緊張情緒，使其更快適應(yīng)公司，新員工感受到公司對他的歡迎，下面就是小編收集的關(guān)于新員工入職培訓(xùn)最新方案，歡迎大家閱讀!
企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候經(jīng)常犯的錯(cuò)誤
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盲目跟風(fēng)
市場上流行什么就培訓(xùn)什么，沒有制定培訓(xùn)計(jì)劃，即使制定了培訓(xùn)計(jì)劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。
2
把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責(zé)任
有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰的業(yè)績和表現(xiàn)好，就把培訓(xùn)名額給誰，使得業(yè)績越差的員工得不到培訓(xùn)，最后越來越差，而業(yè)績好的員工培訓(xùn)之后無進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費(fèi)。
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無法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換
有些企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候請外部人員講課，卻沒有和對方交流公司的問題所在和員工的培訓(xùn)需求，所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實(shí)際問題。
如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項(xiàng)目
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領(lǐng)導(dǎo)層角度
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題：構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊 的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬能，每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對員工的短板的時(shí)候，應(yīng)該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動(dòng)員公司結(jié)合員工短板，有針對性地開展培訓(xùn)，必然會讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來越多的利潤。
2
員工個(gè)人需要角度
每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動(dòng)機(jī)需求也有所差異，其對培訓(xùn)科目的需求點(diǎn)也會有所不同。每個(gè)員工都是相互獨(dú)立的個(gè)體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多，而有的 員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，沃爾瑪始終推行培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會與每個(gè)新員工進(jìn)行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃一般由一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)組成，最近目標(biāo)就是接任自己上司的職位，以此為基礎(chǔ)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使員工快速達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目。
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組織發(fā)展與個(gè)人矛盾點(diǎn)角度
這個(gè)角度更多體現(xiàn)在實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距上，企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進(jìn)行對比，從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓(xùn)的科目。某國煙草企業(yè)其人力資源部在收集員工培訓(xùn)需求后，發(fā)現(xiàn)員工會提出英語培訓(xùn)、速記培訓(xùn)、插花培訓(xùn)等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓(xùn)需求，之所以會出現(xiàn)這種差異，主要是因?yàn)樵撈髽I(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型，員工不清楚自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。有些企業(yè)中有一名員工平時(shí)表現(xiàn)很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓(xùn)，但工作中還是會經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，對照幫其梳理后的崗位模型，團(tuán)隊(duì)老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標(biāo)書制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題的原因之一，之前接受的培訓(xùn)并不能很好的彌補(bǔ)這一不足點(diǎn)，造成員工 對培訓(xùn)失望沒有積極性。團(tuán)隊(duì)老師建議對其進(jìn)行標(biāo)書寫作的培訓(xùn)，實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓(xùn)也更認(rèn)真對待。因此，企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計(jì)劃的進(jìn)行培訓(xùn)。
對于一個(gè)公司來說，最具有價(jià)值的不是寫字樓，不是機(jī)器，而是為之勤勤懇 懇工作的員工。而員工個(gè)人工作能力的高低直接決定了整個(gè)企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工 達(dá)到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨(dú)自摸索，而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥，針對性強(qiáng)、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn)，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。
新員工入職培訓(xùn)方案
一、公司發(fā)展歷程及企業(yè)文化培訓(xùn)
(以公司宣傳冊作為主要培訓(xùn)依據(jù)，請生促中心企劃人員給予培訓(xùn)支持)
企業(yè)目標(biāo)：打造高新科技航母 引領(lǐng)發(fā)電節(jié)能方向
企業(yè)宗旨：盡善盡美的工作目標(biāo) 親切親近的和諧團(tuán)隊(duì)
市場戰(zhàn)略：提綱挈領(lǐng)抓點(diǎn)帶面 立足山東走向全國
企業(yè)理念：經(jīng)營項(xiàng)目專業(yè)化 專業(yè)項(xiàng)目品牌化 品牌項(xiàng)目立體化 立體項(xiàng)目精細(xì)化
企業(yè)人本觀：構(gòu)筑干事創(chuàng)業(yè)平臺 共享事業(yè)發(fā)展成果
公司愿景：讓公司更繁榮 讓工作更愉快 讓生活更美好
服務(wù)理念：始于客戶需求 終于客戶滿意
企業(yè)作風(fēng)：誠實(shí) 創(chuàng)新 嚴(yán)細(xì) 高效
二、公司管理制度培訓(xùn)
1、行政管理篇
編號：HONGAO【管】001-----《日常工作管理制度》
編號：HONGAO【管】002-----《出差管理辦法》
編號：HONGAO【管】003-----《辦公用電腦配置管理規(guī)定》
編號：HONGAO【管】004-----《車輛管理制度》
編號：HONGAO【管】005-----《合同管理辦法》
編號：HONGAO【管】006-----《檔案管理制度》
編號：HONGAO【管】007-----《物資采購管理辦法》
編號：HONGAO【管】008-----《印章管理辦法》
編號：HONGAO【管】009-----《會議管理制度》
編號：HONGAO【管】010-----《員工休假制度》
2、人力資源管理篇
編號：HONGAO【人】001-----《招聘管理制度》
編號：HONGAO【人】002-----《薪酬管理規(guī)定》
編號：HONGAO【人】003-----《績效考核管理制度》
編號：HONGAO【人】004-----《培訓(xùn)管理體系》
三、公司架構(gòu)及職能分工
1、組織架構(gòu)
2、公司高層管理人員職能分工
董事長(是公司法定代表人)：
召集和主持總經(jīng)理辦公會會議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計(jì)劃及日常經(jīng)營工作中的重大事項(xiàng);
主持財(cái)務(wù)資金的運(yùn)行，籌集審批、審閱公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其它重要報(bào)表，全盤控制公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況;
決定公司高層管理人員的聘用和解職、報(bào)酬、待遇和支付方式，并報(bào)董事會批準(zhǔn)備案;簽署批準(zhǔn)調(diào)入公司的各級管理人員;
簽署對外上報(bào)、印發(fā)的各種重要報(bào)表、文件、資料;
推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)隊(duì)伍的創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神，提升公司核心競爭能力。
總經(jīng)理(是公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人)：
負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理工作;
在董事會總體部署下，負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計(jì)劃的制訂、執(zhí)行，處理公司重大突發(fā)事件，以及由董事長授權(quán)處理的其他重要事項(xiàng);
主持總經(jīng)理辦公會及各項(xiàng)專門會議。
運(yùn)營副總經(jīng)理：
在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完善公司相關(guān)規(guī)章制度和體系建設(shè);
負(fù)責(zé)內(nèi)部管控;
負(fù)責(zé)各級政府主管部門外聯(lián)工作;
根據(jù)分工與授權(quán)，主持、召集專門會議;。
營銷副總經(jīng)理：
在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完成公司下達(dá)的年度銷售目標(biāo);
抓好銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做好銷售管理工作;
根據(jù)分工與授權(quán)，主持、召集專門會議。
技術(shù)副總經(jīng)理：
在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司技術(shù)管理、新產(chǎn)品開發(fā);
負(fù)責(zé)華電節(jié)能中心管理和協(xié)調(diào)、工程技術(shù)研究中心的管理、技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理等工作;
根據(jù)分工與授權(quán)，主持、召集專門會議。
工程副總經(jīng)理：
在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司所有工程項(xiàng)目實(shí)施管理、成熟項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)管理、施工隊(duì)伍管理，工程部團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理等工作;
根據(jù)分工與授權(quán)，主持、召集專門會議。
事業(yè)部總經(jīng)理：
負(fù)責(zé)事業(yè)部的整體發(fā)展、規(guī)劃和管理，具體進(jìn)行事業(yè)部所屬產(chǎn)品的再研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程實(shí)施管理及參與公司產(chǎn)品的營銷，承擔(dān)公司確立的事業(yè)部年度任務(wù)目標(biāo)，達(dá)到事業(yè)部成為公司相對獨(dú)立利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。
四、部門工作技能培訓(xùn)
1、部門情況介紹
由各部門負(fù)責(zé)人向新員工介紹本部門人員情況及工作分工概況
部門人員情況：
部門分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、組成人員
工作分工概況：
部門職責(zé)及部門人員工作分工
2、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)
主要包括兩部分內(nèi)容，一是基礎(chǔ)知識，二是業(yè)務(wù)技能。
針對于公司各專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，學(xué)習(xí)形式不拘一格，可以由部門經(jīng)理或?qū)I(yè)精通者作為講師，或請本專業(yè)的相關(guān)專家、教授予以講授，或在工作及時(shí)間允許的情況下，帶領(lǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員到工程現(xiàn)場進(jìn)行感觀式地學(xué)習(xí)，或以沙龍或座談的形式建立學(xué)習(xí)小組，組織并開展學(xué)習(xí)教授活動(dòng)。
建議各部門根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類制作PPT，組織并安排專業(yè)知識較強(qiáng)的人員進(jìn)行講解。如：工程類按不同項(xiàng)目、施工流程或操作指南制作，營銷類按業(yè)務(wù)流程或項(xiàng)目周期制作，技術(shù)類按研發(fā)方向或不同路線制作等。
3、試用期工作任務(wù)分配與考核標(biāo)準(zhǔn)
對于新入職員工完成入職培訓(xùn)后，必須明確其在試用期內(nèi)(一般情況下為叁個(gè)月)的工作任務(wù)和目標(biāo)。
在試用期結(jié)束后由部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行試用期內(nèi)考核評價(jià)。然后，由綜合部進(jìn)行面談給予評價(jià)，逐級提報(bào)運(yùn)營副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長給予考核評價(jià)。
根據(jù)考核評價(jià)結(jié)果，決定是否正常轉(zhuǎn)正。
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