引導(dǎo)語：目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡積分卡(BSC)實際上代表了不同的績效管理水平，我們一起來學(xué)習(xí)。
傳統(tǒng)的績效考核
傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟(jì)假設(shè)：員工和機(jī)器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機(jī)器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。在員工看來，他認(rèn)為自己僅僅是一個打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇傭關(guān)系，他不會也不愿意去主動關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)在工作。
傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。
目標(biāo)管理(MBO)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。
MBO(Management by Objective)被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。
我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總�員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標(biāo)，形成個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與公司共贏的局面。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicator)被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART(Specific、Measurable、Attainable、Relevant 、Time-bound)原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(Balance Score Card，簡稱BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
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