導(dǎo)語：績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jī)效掛鉤考核方案，但是所有的企業(yè)都面臨的一個(gè)共同的突出問題是，在績(jī)效掛鉤考核的實(shí)施過程中，已有的績(jī)效掛鉤考核制度很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。

　　1. 銷售公司績(jī)效掛鉤考核概述

　　1.1考核原則

　　一是堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作任務(wù)與績(jī)效工資總額相掛鉤，職工個(gè)人的收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)、崗位職責(zé)相掛鉤。二是堅(jiān)持了公平、公正、公開的原則�？己藘�(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作任務(wù)，結(jié)合部門工作任務(wù)和性質(zhì)確定，建立績(jī)效工資集中考核制度，考核工作由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，做到考核結(jié)果公開透明。三是堅(jiān)持了量化考核原則，以定量考核為主，定量考核與定性考核相結(jié)合。采用百分制對(duì)銷量、售價(jià)、貨款回收、費(fèi)用、安全等任務(wù)指標(biāo)量化考核，對(duì)于非量化指標(biāo)實(shí)行定性考核。四是堅(jiān)持了分級(jí)管理、分級(jí)考核、分級(jí)兌現(xiàn)的原則。公司負(fù)責(zé)對(duì)各部門的考核兌現(xiàn)，部門負(fù)責(zé)對(duì)職工的考核兌現(xiàn)。

　　1.2考核及兌現(xiàn)辦法

　　一是考核內(nèi)容包括了經(jīng)營(yíng)、黨建、安全、精神文明建設(shè)、基礎(chǔ)管理、綜合治理、人口與計(jì)劃生育等各項(xiàng)工作，實(shí)行綜合考核。二是考核指標(biāo)和分值以部門經(jīng)營(yíng)責(zé)任書指標(biāo)、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)性質(zhì)為主確定，銷售主體部門重點(diǎn)考核部門目標(biāo)任務(wù)的完成，綜合管理部門重點(diǎn)考核部門綜合管理情況，兼顧公司整體目標(biāo)任務(wù)的完成。三是年度考核以經(jīng)營(yíng)責(zé)任書考核為主，考核結(jié)果作為責(zé)任書兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù);月度考核采取當(dāng)月考核次月兌現(xiàn)的方式，并與績(jī)效工資掛鉤。四是公司績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)和基數(shù)由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定，部門績(jī)效工資兌現(xiàn)總額，職工績(jī)效工資由各部門依公司考核辦公室考核兌現(xiàn)的總額進(jìn)行分配。

　　1.3績(jī)效考核的作用

　　一是建立起收入分配激勵(lì)機(jī)制，把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作任務(wù)與績(jī)效工資相掛鉤，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大收入高的分配原則，有效地調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性和創(chuàng)造性。二是落實(shí)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理責(zé)任制，通過量化考核提高了公司基礎(chǔ)管理水平和各部門工作效率，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的按期完成。

　　2 .銷售公司績(jī)效掛鉤考核中存在的問題

　　2.1只注重結(jié)果考核，考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，不注重過程指標(biāo)考核和績(jī)效溝通。

　　現(xiàn)在最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量、平均售價(jià)、貨款回收的完成量。這樣的考核指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好，對(duì)于其他過程指標(biāo)都可以不考慮。而對(duì)過程指標(biāo)的考核，因?yàn)楦�多的是�?biāo)準(zhǔn)不明確，沒有關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，考核中不重視績(jī)效溝通，沒有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，沒有有效地開展績(jī)效溝通和指導(dǎo)工作。

　　2.2員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系難于建立

　　在實(shí)踐中，公司對(duì)部門考核的指標(biāo)體系完整地建立起來了，而多數(shù)部門對(duì)員工的績(jī)效掛鉤考核往往沒有明確指標(biāo)體系， 也沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)員工的考核兌現(xiàn)中吃大鍋飯，所有層級(jí)人員的考核指標(biāo)都是一樣的，沒有體現(xiàn)出不同崗位和工作性質(zhì)。

　　2.3信息不對(duì)稱帶來的難度

　　一方面，考核者并不一定深入了解各部門工作的特點(diǎn)、績(jī)效的體現(xiàn)、員工的工作重點(diǎn)等方面內(nèi)容。另一方面，各部門及其員工有時(shí)也可能不全面了解公司對(duì)自己的期望和要求，因此在工作中不知道自己該如何提高績(jī)效。

　　2.4績(jī)效掛鉤考核標(biāo)準(zhǔn)不明確帶來的難度

　　由于銷售公司管理的范圍點(diǎn)多面廣，部門業(yè)務(wù)劃分和業(yè)務(wù)性質(zhì)各不相同，致使考核中難于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效掛鉤考核產(chǎn)生了很大的影響。不同部門、不同崗位的員工可能會(huì)對(duì)工作質(zhì)量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋，不同的評(píng)價(jià)者也同樣會(huì)產(chǎn)生意義相差很大的理解。

　　2.5暈輪效應(yīng)的影響

　　暈輪效應(yīng)，也叫“哈羅效應(yīng)”，就是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員在績(jī)效掛鉤考核過程中，過于看重部門或者員工的某些特別的或突出的特征，而忽略了被評(píng)估對(duì)象其他方面的因素，因此往往出現(xiàn)因?yàn)樽⒅貍�(gè)別事實(shí)或特征去調(diào)整或平衡考核得分，直接影響考核結(jié)果的現(xiàn)象。

　　3.解決績(jī)效掛鉤考核中存在問題及完善考核體系的對(duì)策

　　3.1 整合完善績(jī)效掛鉤考核體系。

　　一是要明確績(jī)效掛鉤考核部門的職責(zé)，加大考核的力度。二是要建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，消除不同部門之間同一類工作的標(biāo)準(zhǔn)差異、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與考核指標(biāo)的差異、扣分與加分標(biāo)準(zhǔn)的差異。三是要結(jié)合“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步的強(qiáng)化完善考核體系，各部門都要加強(qiáng)部門內(nèi)部考核。

　　3.2 認(rèn)真、細(xì)致、科學(xué)地做好績(jī)效掛鉤考核的指標(biāo)設(shè)置。

　　一是結(jié)果性指標(biāo)：在年初測(cè)算全年經(jīng)營(yíng)盤子和確定經(jīng)營(yíng)責(zé)任書指標(biāo)的過程中就要考慮月度績(jī)效掛鉤考核的指標(biāo)分解。在指標(biāo)的考核掛鉤分值設(shè)置上，要對(duì)銷售主體部門、綜合管理部門和特殊業(yè)務(wù)部門分別設(shè)置。

　　二是過程性指標(biāo)：要根據(jù)各部門和員工的職責(zé)范圍，結(jié)合公司和部門的“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置考核指標(biāo)，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。

　　三是考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效�？己酥笜�(biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。部門及其應(yīng)參與制定他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在確定績(jī)效掛鉤考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把定性指標(biāo)進(jìn)行定量化。

　　3.3采取靈活多樣的考核方式。

　　公司在績(jī)效考核方式上要突出時(shí)效性，即由考核部門牽頭不定期的對(duì)各部門進(jìn)行抽查，對(duì)于突發(fā)性管理事件在第一時(shí)間進(jìn)行跟蹤考核，以對(duì)其進(jìn)行公正評(píng)價(jià)。同時(shí)，要加強(qiáng)績(jī)效考核的過程性，各部門要結(jié)合“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真填寫工作日志，由部門負(fù)責(zé)人和主管經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)。把“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)的考核納入績(jī)效掛鉤考核之中。

　　3.4建立暢通的結(jié)果溝通機(jī)制。

　　一個(gè)完備的績(jī)效掛鉤考核體系必須要有一個(gè)完備的績(jī)效考核結(jié)果溝通機(jī)制。在溝通機(jī)制的建設(shè)上，公司首先要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行了公開化，允許被考核單位對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行申辯，提高了績(jī)效考核的透明度和權(quán)威性;另一方面，對(duì)考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動(dòng)深入各部門進(jìn)行溝通，獲得部門和員工的更大認(rèn)可度，有效地激勵(lì)和鞭策被考核部門及其員工積極工作。