第一，出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。

　　最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門干部員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

　　第二，方法搬錯(cuò)了。

　　西方舶來的管理技術(shù)就數(shù)績效考核運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規(guī)則，中國社會重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢?中國還有官大一級壓死人之說，主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，怎么避免腐敗?不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通!西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新!

　　第三，違背了多數(shù)員工意愿。

　　這與出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了緊密相關(guān)。設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格或及格水準(zhǔn)，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金，你讓員工如何配合?如何滿意?

　　第四，脫離企業(yè)實(shí)際。

　　考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

　　第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。

　　第六，管理者斷章取義。

　　我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評判的主觀因素太強(qiáng)變動太大，導(dǎo)致下屬感到不公，報(bào)怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

　　第七，員工不配合。

　　員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費(fèi)不少的時(shí)間參加填表打分，考核結(jié)果出來以后又和工資獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

　　第八，執(zhí)行出偏差。

　　這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。

　　當(dāng)然不排除還有其它導(dǎo)致績效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。