績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表明，90%以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的�？冃Э己藛栴}的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴重的危機。
一、績效泡沫的類型和表現(xiàn)
(一)數(shù)字泡沫
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化�？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結果。在數(shù)字就是一切的主導下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。
(二)行為泡沫
由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規(guī)定的事情就做，考核細則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班;銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波;研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案;公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業(yè)的長遠發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。
(三)業(yè)績泡沫
在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績指標，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報;銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持;財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契;研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”
二、績效泡沫產(chǎn)生的原因
(一)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤
根據(jù)財富雜志(1999年)的一項調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業(yè)的績效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。
績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們?nèi)粘５臓I運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節(jié)的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標主要包括四個層面,即本部門日常性任務、計劃任務、交辦工作任務及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細分為若干小項。基本沒有戰(zhàn)略分解指標,其結果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展的促進作用并不是很明顯。
由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達成與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分數(shù)的短期逐利行為。
(二)績效考核與企業(yè)文化脫節(jié)
出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，發(fā)展目標，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉�？冃Э己耸且粋�不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。
員工的績效固然重要，應成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。
(三)盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。
合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件�？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶茫仨毢唵蚊髁�、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即KPI(關鍵績效指標)。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。
(四)績效考核與利益掛鉤引起考評失調(diào)
績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調(diào)。“考評失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’�？冃Э己说慕Y果用來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯(lián)系時，員工的考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠利益都被忽視了。