績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度或者多次的績效評估標志著上一工作周期的結(jié)束和下一新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當檢查崗位要求和崗位說明、當前員工的上一周期的績效和成果( 已經(jīng)定下的目標是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一周期所預期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時間去準備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當將績效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進的需求，記錄下改進和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準備。主管必須準備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當前或未來的職位/ 績效要求，以及實際績效與預期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標和預期( 例如行為預期) 對員工的績效進行分析;就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標準) 進行衡量;找出員工發(fā)展/ 改進的需求;檢查員工的績效改進計劃完成情況。
對行為預期進行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標準與績效評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當提出和回答以下問題：
什么?( 什么是不適當?shù)男袨?什么是適當?shù)男袨?有什么預期未能達到?有什么預期已經(jīng)達到了?)
然后呢?( 有什么影響?為什么會有問題?為什么會有好的影響?)
現(xiàn)在怎么樣?( 員工個人能做出怎樣的改變以達成所期待的成果?如果不能，會有什么樣的后果?)
反饋是一個持續(xù)進行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。要進行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責包括提供有建設(shè)性、真誠且及時的反饋;(2) 員工的職責包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責和根據(jù)所得到的回復作出反應(yīng)。
在管理者和員工之間進行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。
下面這些指導原則可以幫助你進行績效反饋溝通：
1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。
2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。
3、讓員工有機會準備發(fā)言內(nèi)容。
4、確保給會議留出足夠的時間。
5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。
6、會議一開始必須先給出正面的反饋。
7、不要一次給予員工過多反饋。
8、展開對話。傾聽員工的想法。
9、表現(xiàn)出同理心。承認改進不可能一蹴而就，并且會有一定難度。
開辟改進之路
在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。這些計劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當隨時執(zhí)行。計劃執(zhí)行者會重點關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機會。當員工得到的是評分表上最差的評價時( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進的時機就已經(jīng)錯過了。
績效改進計劃要求員工完成三至五個任務(wù)。每一個任務(wù)都應(yīng)當包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容;行動計劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果;以及完成任務(wù)的預期期限。
但員工犯錯時，組織傾向于重點關(guān)注員工犯錯的具體環(huán)節(jié)，而不是導致這種問題出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：
培訓：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進行培訓?新員工是否太害怕以致不敢問問題?培訓人員是否一邊開展培訓，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工?換句話說，培訓的任務(wù)完成了，學習的效果卻沒達到。
同事和團隊成員：其他人是否履行了其職責，是否錯過了會議或忘記完成某些任務(wù)?
客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一?
生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當前任務(wù)的能力?
這些變量并不能免除員工未能達到預期績效的責任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔全部責任前必須考慮到這些因素。在分析未達標的績效時，管理者應(yīng)當問這樣幾個問題：
n 工作任務(wù)的分配是否清晰?
n 員工需要我時，我是否到場處理了?
n 我是不是在考慮過員工工作負荷后，合理制定了最后期限?
n 員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)?
n 員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源?
n 員工是否接受過充分的培訓以完成我分配給他的任務(wù)?
n 員工達成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供應(yīng)商?
n 在當前情況下，顧客或客戶的預期是否合理?
n 是否存在不太明顯的潛在誘因?qū)е聠T工無法達到預期的績效?
n 這個績效問題的具體情況是怎樣的?
n 我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務(wù)的過程?
n 當員工需要我的幫助或意見時，我是否能站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程?
n 過去我是怎么處理其他員工與此類似的績效問題的?
n 我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創(chuàng)未來的成功機會?
n 改進之路并非只適用于績效處于標準之下的員工�？冃Ц倪M或強化措施能用來幫助員工從達成預期績效目標變?yōu)槌鲱A期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔更大的職責，并鼓勵員工挑戰(zhàn)更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰(zhàn)。