很多企業(yè)都把績效管理這個任務交給人力資源部來負責。的確，在整個績效管理的過程中，人力資源部門承載了很多的責任，但這決不是人力資源部門自己的事情。企業(yè)中，高層決策人員、中層管理人員、各部門直接負責人在績效管理的整個執(zhí)行過程中都起著至關重要的作用�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)，要貫穿始終。也就是說只有每一個環(huán)節(jié)都打通，整個系統(tǒng)才可能順利的實施。
　　
　　從公司的高層領導來看，他們需要制定出與戰(zhàn)略目標相匹配的考核指標，并且把這種信息傳遞給中層領導。而中層領導則需要配合人力資源部門制定出具體的考核辦法，并具體實施和反饋考核信息。而人力資源部門則是負責構建績效管理體系，以及監(jiān)督整個管理體制的有效實施。這些都需要各個部門有效的配合。案例中TM公司若想有效實行績效考核制度，則需要每一個部門領導的有效配合和貫徹實施。這恐怕是留給人力資源部門最大的一個難題。
　　
　　除此之外，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于不同工作性質的員工，績效考核的標準也應該因地制宜。這個改變并非要求企業(yè)破壞其原有的考核標準，而是以一種新的方式促使績效考核更加的合理化。
　　
　　比如，對于銷售人員，在企業(yè)高速發(fā)展之時，企業(yè)的業(yè)務量以及銷售額迅速增長，此時，企業(yè)需要以縮短績效考核周期來調動員工的積極性和工作動力，為員工贏取相應的價值回報。而在企業(yè)增長緩慢之時，銷售速度遞減，則相應的需要增加考核周期。