既然風險不會自動消失，那么企業(yè)就應該開始實施基于風險調整的績效管理。事實驅動的績效管理流程可用來評測績效、洞察營運情況以及為關鍵的前瞻性決策提供基礎，是風險管理的良好補充。
績效管理和風險管理都力求實現(xiàn)指導企業(yè)的前瞻性功能，從而影響決策，引導企業(yè)有效地實現(xiàn)和完成主要的指標。由此可見，績效管理和風險管理是一體的兩面，都有相同的目標，只不過一個是處理已知的問題、追蹤以前的問題，而另一個則是處理不確定的或未知的問題。
績效管理所需的規(guī)范非常適合于風險管理。就操作而言，績效管理和風險管理共享許多核心的職能組件，如數(shù)據(jù)收集角色、分析工具和控制臺。在大多數(shù)企業(yè)中，績效管理和風險管理甚至共享數(shù)據(jù)源。
CFO的職責決定了他們是在績效環(huán)境中納入風險因素的理想人選。那么，CFO應該如何著手呢？第一步需要形成一個有關企業(yè)風險狀況的更全面的視圖，發(fā)現(xiàn)此前可能忽略的重大財務風險和非財務風險。
第二步需要在績效管理的規(guī)劃、編制預算、匯報和預測流程中集成風險。通過以正式的、有目的的方式促進風險管理，企業(yè)更有可能、更快地發(fā)現(xiàn)潛在的風險、更迅速地作出響應和更充分地進行準備。
全面地掌握風險
在各種各樣的風險面前，企業(yè)必須擴大它們的風險視野，并將側重點放在影響最大與發(fā)生概率最大的風險上。
若要以更全面的風險視野開展營運，那么企業(yè)必須做到：
- 發(fā)現(xiàn)和定義最重要的風險；
- 全方位地評估企業(yè)內部和外部風險。
發(fā)現(xiàn)和定義最重要的風險
在行業(yè)環(huán)境內，每個企業(yè)必須將注意力集中放在影響最大和可能性最大的主要風險上。重點應針對那些對企業(yè)價值（如收入、利潤優(yōu)勢和投資回報率）推動因素構成威脅的事物以及它們如何影響改進的增長來源、營運的提高和預期的業(yè)務模式變化。在考慮了當前實施的各項控制和管理措施后，企業(yè)就可以明了風險是否處在一個可接受的水平上；如果答案是否定的，則可以研究采取額外的措施。
企業(yè)還必須注意對風險進行適當?shù)亩x。例如，颶風對于鐵路公司而言就不是業(yè)務風險。這里的風險在于颶風會帶來的服務中斷。因此，強調發(fā)現(xiàn)真正的業(yè)務風險有助于制訂出完全針對根本原因的應急計劃（其中一些可按原因未知的方式處理），從而更好地制訂風險管理措施。其目標是了解從措施、根本原因，到真正營運風險的全過程。
全方位地評估企業(yè)內部和外部風險
另外，企業(yè)往往會將側重點放在外部風險上，例如，資本可供性、競爭對手、不斷變化的客戶需求、經(jīng)濟衰退、法律或者法規(guī)措施、股東關系、顛覆性技術和政治動亂，但分析由外向內的風險和由內向外的風險也是很有幫助的。概括地講，內部風險就是戰(zhàn)略風險和營運風險，涉及流程、信息管理、人力資源、技術完整性以及財務等領域。
且，這有助于權衡其他的風險研究角度，如基于價值驅動因子的方法。舉個例子，一家企業(yè)最近決定根據(jù)收入的風險暴露程度，而不是單純地依靠成本基礎來研究其供應鏈流程。該企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)其完全依賴于一家二級供應商，該企業(yè)幾乎80%的產(chǎn)品都要使用該供應商生產(chǎn)的一種低成本零件。為了規(guī)避此風險，該公司聘請了產(chǎn)品設計人員，從最終產(chǎn)品中去掉了這個特別的部件。
成功的實施取決于是否能在整個企業(yè)范圍（例如，國家、地區(qū)、業(yè)務部門和職能）內實現(xiàn)協(xié)作，以避免各種風險，并更好地了解各種風險的交互作用。同時還需要進行跨企業(yè)的協(xié)作。風險管理就是實現(xiàn)從董事會級別到中層管理人員的協(xié)調。CFO的職務決定了他們將責無旁貸地承擔領導該事項的責任。
在規(guī)劃、編制預算、匯報和預測中納入風險因素管理工作和管理系統(tǒng)對于風險管理而言是十分重要的。在任何時候，都應該采取三種措施：
- 評估各種風險；
- 根據(jù)事先風險評估的情況，實施風險管理計劃；
- 監(jiān)控已實施的風險管理計劃的有效性。
盡管驗證所規(guī)劃的措施是否已實施很重要，但同樣重要的是衡量這些措施如何有效地降低指定風險發(fā)生的可能性和/或影響上。因為不斷變化的外部因素可能會影響風險，所以不要自滿地認為風險一旦解決了，就無需重新進行評估了。
CFO可以利用自己的規(guī)劃、編制預算、匯報和預測知識制定風險管理戰(zhàn)略。使用各種主要風險指標（Keyriskindicators，KRIs）和主要績效指標（Keyperformanceindicators，KPIs）可以監(jiān)控這些風險對于價值驅動因子的實質性影響。
因此，在四個主要的績效管理領域中納入風險因素就代表著機會。
加強戰(zhàn)略性規(guī)劃和營運規(guī)劃
盡管績效管理和風險管理是一個連續(xù)不斷的循環(huán)，但在邏輯上的出發(fā)點是規(guī)劃。正如前面所說明的一樣，風險管理有效的企業(yè)更可能采用風險調整規(guī)劃。這些企業(yè)聲稱它們擁有更準確的業(yè)務規(guī)劃以及利用更大的風險/回報機會的比例是其他企業(yè)的3倍（分別為31%∶10%，和33%∶11%）。
希望在規(guī)劃中納入風險因素的企業(yè)，應該考慮下列措施：
- 優(yōu)先考慮影響最大的和發(fā)生可能性最大的風險；
- 制定從已識別風險及其根本原因開始的反向監(jiān)控制度；
- 在領域內部風險和跨領域風險之間建立關聯(lián)；
- 通過調整，找出看上去獨立的各種風險情況之間的綜合作用；
- 制定各種方案計劃。
企業(yè)必須提這樣一個問題，即“如果出現(xiàn)各種可能的問題或者條件時，我們應該怎么辦？”企業(yè)必須因此而作出初始的風險響應，并評估該行動是否具有非預期的，或者其他負面后果以及這些后果的嚴重程度是否足以導致需要對初始風險響應作出重新評估。例如，對于產(chǎn)品或服務需求下降的常見響應是直接縮減的人工成本；但是該措施可能和公用事業(yè)機構一樣，導致企業(yè)損失大量的知識和經(jīng)驗，甚至危及未來業(yè)務。所以，必須現(xiàn)在就從預期的成本節(jié)約中“摒除”該后果或者風險。
風險調整計劃的輸出是一系列具有明確風險對象的戰(zhàn)略和/或營運活動，且應反映預期的和可能的經(jīng)濟影響。這種輸出能幫助進行風險調整預算——詳細的預算必須能反映潛在風險事件的影響、相關的風險消減措施以及后續(xù)的“附帶”影響。