淺談企業(yè)績效測評體系
1. 全面質(zhì)量管理TQM
全面質(zhì)量管理是第一個以質(zhì)量為核心的測評體系，在企業(yè)的績效測評歷史上具有重要作用，其問世至今，也演變了很多個版本，這些演變的版本都是企業(yè)根據(jù)自身特點進行自定義、自加工，比如上篇提到的六格西瑪管理。全面質(zhì)量管理關注于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，對于企業(yè)其它運營要素的測評，卻有力不從心的表現(xiàn)。例如，人們發(fā)現(xiàn)TQM對于組織結構更為復雜的企業(yè)，應用效果并不好。而這正是由于其僅專注于跟質(zhì)量相關的環(huán)節(jié)，測評、分析、改進都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，而現(xiàn)代企業(yè)將自身看做社會的一份子，企業(yè)關注重點不僅涉及產(chǎn)品質(zhì)量，更是包括客戶服務、品牌管理、資本運作等等更多更廣的方面。所以，TQM在質(zhì)量管理的優(yōu)勢雖然精益求精，但是對于現(xiàn)代企業(yè)追求的全面績效測評的要求，顯然存在一定的差距。
那么，不斷完善的六格西瑪是否能夠彌補TQM的不足呢？現(xiàn)在的六格西瑪已經(jīng)大大不同于1986年開創(chuàng)的六格西瑪，不斷發(fā)展中的六格西瑪內(nèi)容更加豐富、系統(tǒng)。但是正是由于六格西瑪極其豐富的內(nèi)容，使得六格西瑪?shù)钠毡閼糜幸恍├щy。很多企業(yè)都有感觸，六格西瑪應用相當繁瑣和復雜，而且對企業(yè)有著比較高的要求，不僅要花較大的成本去實施，更要有足夠的耐心收獲成果。但是，六格西瑪?shù)膬?yōu)勢仍然獲得很多組織結構龐大的國際企業(yè)的青睞，這些大型企業(yè)需要，也必須設立一套標準化的質(zhì)量控制體系。但對于眾多中小企業(yè)來說，應用六格西瑪管理則需要慎重。另外，對于企業(yè)的全面績效測評，很多企業(yè)都采取多種績效測評相結合的方式，取長補短。只是在質(zhì)量控制方面，TQM以及六格西瑪具有針對性很強的優(yōu)勢。
2. 基準分析（Benchmarking）
基準分析，也叫標桿分析法，顧名思義，就是將企業(yè)所有運營管理環(huán)節(jié)跟行業(yè)內(nèi)做的最好的企業(yè)進行對照分析，從而得出改進方法和策略�；鶞史治霾煌谄渌鼫y評體系的一點是，它是從外部來獲得各個環(huán)節(jié)的測評標準。這個全新的思路，其原理和應用有一個重要的領域，就是著名的逆向工程�；鶞史治鲇腥齻�重要組成部分：
1） 內(nèi)部運營基準：跟相似企業(yè)對比內(nèi)部運營管理，截取重要指標，跟自身企業(yè)進行比對，并改進。
2） 外部競爭性基準：在跟其它企業(yè)的競爭過程中，通過市場反應的幾項重要指標，例如客戶增長率，客戶滿意度，市場占有增長率等，比較得出最佳的實施方法。
3） 功能性基準：這個對比是要跨出本行業(yè)，思維放寬到其它有關聯(lián)的企業(yè)或行業(yè)，通過對比，針對某一問題發(fā)掘更有效果的實施方法或思路。
基準分析的優(yōu)點顯而易見，若是準確地劃定指標，并獲得提升方法，那么在很短時間內(nèi)企業(yè)有很大的提升和改進。這樣的例子在我們商業(yè)圈里，生活圈里經(jīng)常見到。但是，基準分析也有一些局限性，一是移植的能力，就是說領導者是否有能力將其它企業(yè)的優(yōu)秀零部件組合在一起，組成一家運轉(zhuǎn)良好的優(yōu)秀企業(yè)；二是就某一問題改進的對比指標是否充足。比如就某一環(huán)節(jié)參照優(yōu)勢企業(yè)進行學習，但最后發(fā)現(xiàn)實施結果相去甚遠，究其原因就是改進指標不充足，僅僅改進了一部分，當然也就無法獲得預想的結果。所以，企業(yè)就某一問題進行對比時，不僅要做到形似，更要做到神也似。
3. 以平衡計分卡（BSC）為基礎延展的各類績效測評體系
在上篇我們已經(jīng)提到BSC的優(yōu)勢以及演變的戰(zhàn)略地圖的作用。這里我們僅探討B(tài)SC的應用建議，BSC的全面性似乎很完美，迄今為止較為完善的績效測評體系之一。但是正是因為BSC的全面整體性，使得BSC在某一方面不能達到精致的程度，所以BSC配合其他細分專業(yè)領域測評工具，為企業(yè)服務，則是更為有效的方法。
除了以上三類上篇介紹過的績效測評工具，還有很多有特點的企業(yè)績效測評工具，筆者依據(jù)應用經(jīng)驗，選擇兩款有代表性的給予介紹和分析。
4.邏輯框架（Logical Framework Approach）
邏輯框架（LFA）是美國國際開發(fā)署在1970年代開發(fā)的一種管理工具，是目前全球各類公共部門應用最為廣泛的績效測評改進工具，當然，不少企業(yè)也運用該工具進行績效測評和改進。它的原則是采用MBO，即以目標為導向，所以應用效果也很好。目前我國也有很多企業(yè)、公共部門采用LFA。LFA運用方法較為復雜，需要大篇幅詳細介紹，所以這里就不介紹LFA的原理和運用方法，只是對其操作誤區(qū)進行簡析探討。依筆者經(jīng)驗，LFA操作誤區(qū)有兩點，一是解決方法的客觀性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者問題樹工具（Problem Tree）組合應用的，而這兩個分析工具都具有感性的特征，特別是問題樹，很難用量化指標來分析問題的原因所在，往往依據(jù)操作人的工作經(jīng)驗來區(qū)分主要和次要原因，而由此引導出的解決方法、解決效果就千差萬別；二是對LFA外部假設存在不同的認識和辨析。LFA采取的是目標分解，而解決方法則是遞進的工作原理，在解決方法的遞進過程中，有一個很重要的因素就是外部假設，外部假設對于下一個目標的實現(xiàn)扮演著舉足輕重的角色。這就有一個問題，同樣外部假設，在這個利益相關者眼里不可實現(xiàn)，成為一個殺手型假設，但是很可能在其他利益相關者看來，是可能實現(xiàn)的。以上就是LFA操作過程中的兩個難點，而各類應用單位對此的改進也在不斷地探索中。
5.績效棱柱模型（The Performance Prism）
績效棱柱模型是美國Neely教授于2000年開創(chuàng)的一種企業(yè)績效測評工具，Neely教授認為一款優(yōu)秀的績效測評工具應當是全面系統(tǒng)的，能夠為企業(yè)決策者提供所有重要的關鍵信息�？冃Ю庵Ｐ陀腥齻�面，即企業(yè)戰(zhàn)略、工作流程和企業(yè)能力，企業(yè)通過這三個方面為股東創(chuàng)造更大的價值。不同于平衡計分卡，績效棱柱從利益相關者角度出發(fā)，上述三個方面再結合利益相關者的兩個部分，即利益相關者的滿意度和利益相關者的貢獻，共同組成績效棱柱模型，而這五個部分是密切相關，并有邏輯關系的�？冃Ю庵Ｐ偷膬�(yōu)點，是在劃定績效測評范圍內(nèi)，企業(yè)可以根據(jù)自身特點進行各類指標的評估，增強了其應用靈活性。不過無論什么樣測評指標，都要符合兩個特點，一是它是屬于棱柱三個面中的某一個面；二是明確它跟相關利益者的關系。這就使得績效棱柱模型圍繞相關利益者，緊緊抓住了該企業(yè)績效測評的若干要素，操作實施性更強。但是績效模型也存在一些不足，雖然其強調(diào)整體性，但是在操作過程中，非常容易陷入某一個點或某一個指標，從而延緩或阻礙整體性的改進�？朔@一點則需要決策者具有非常強的大局觀，以及豐富的相關工作經(jīng)驗。