集團公司績效考核的構建及實施論文

　　摘要：績效考核評價體系是對于我國現(xiàn)代化集團公司的主要管理考核手段之一。由于集團公司工作人員較多、又有較多層級的設置，或者是在面對子公司以及分公司時，缺乏足夠的管理機制對其將進行整體管理，這就造成集團公司總體管理機制的不完善。怎樣構建與實施績效考核機制，使集團公司能夠更加準確的把握各個部分以及分子公司之間的運作體系，成為集團企業(yè)工作的重點。

　　關鍵詞：績效考核評價體系；集團公司；構建；實施

　　經(jīng)濟的發(fā)展，為企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展契機。無數(shù)企業(yè)進行兼并、擴張，逐漸向著集團化方向轉變，提高其生產(chǎn)能力。也正是由于這種轉變，使各大公司的經(jīng)營目標不再專注于經(jīng)濟利潤的增長，將目光更多的投向了企業(yè)綜合競爭實力的提高。績效考核評價作為企業(yè)績效管理的主要手段，能夠保證管理者對于企業(yè)進行一定的了解，正確處理員工與企業(yè)之間的關系，幫助企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　一、集團公司績效考核評價的特點

　�。ㄒ唬┱�體性

　　整體性是集團公司績效考核評價的典型特點。整體性強調(diào)在進行企業(yè)管理時，將企業(yè)的各種發(fā)展元素看作一個整體，對其進行整體把握。如果企業(yè)依然采用簡單的評價體系進行管理，就會造成很多員工只片面追求效益而忽視質量，甚至因為追求利潤而缺斤少兩、弄虛造假。這樣的情況，只有在片面上是對企業(yè)利潤的增加，而從整體上把握，它只會是對企業(yè)聲譽的影響，影響企業(yè)的競爭實力。

　�。ǘ�）層次性

　　目前，隨著企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的不斷擴大，分部分公司的情況已經(jīng)是企業(yè)集團公司主要的組織形式。因此，大多數(shù)集團公司都展現(xiàn)出“總部—分公司—工廠”的主要層級結構，以此使得企業(yè)在一定層級上對公司進行整體把握。[1]這就決定了集團公司績效考核評價的層級性，主要有總公司績效考核評價體系、分公司績效考核評價體系以及工廠績效考核評價體系，甚至更多層級。

　�。ㄈ�）管控性

　　通常來說，績效考核評價體系主要是在期末對于企業(yè)的經(jīng)營效果進行評價的體系，一般不能對企業(yè)的發(fā)展進行合理的掌握。而集團公司的績效考核評價體系，使母公司能夠及時了解分公司的經(jīng)營狀況，使其能夠更好地管控子公司，并且對子公司的經(jīng)營活動進行激勵，促進子公司的經(jīng)濟利潤提升。因此，集團公司的績效考核評價體系是一個整體，母公司對于子公司的管控長期貫穿于集團公司管理的體制之中。

　�。ㄋ模�戰(zhàn)略性

　　集團公司績效考核評價體系的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在兩個方面。一是對企業(yè)整體發(fā)展方向的掌控，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展目標，保證企業(yè)的平穩(wěn)較快發(fā)展；二是對于分子公司的控制，使其與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相同。因為，在子公司的發(fā)展過程中，其關注的層面不如母公司全面，片面的注重企業(yè)的利潤的提升。

　　二、我國集團公司績效考核評價現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬┭芯恐笜硕啵�系統(tǒng)研究少

　　在企業(yè)進行績效評價時，過于注重使用什么樣的指標對員工的績效進行評價，卻忽視的評價的重點與難點。因此，就造成在企業(yè)進行績效評價時，設置了過多的評價指標�？冃Э己嗽u價體系只是企業(yè)集團進行管理時采取的小部分手段，而不應該使用大量的篇幅對其進行設置。因此，過多的研究指標設定會為企業(yè)的評價體系帶來很大的負擔。將業(yè)績評價、指標分析、獎懲手段等相結合，而不是注重于單一研究指標的認定，從整體把握企業(yè)的發(fā)展發(fā)展方向，才能使績效考核評價體系更好地為企業(yè)集團服務。

　�。ǘ�）財務指標偏多

　　隨著企業(yè)發(fā)展的多元化，企業(yè)的評價體系不再片面強調(diào)企業(yè)的財務指標，而應該加那個更多的非財務指標作為評價的主要因素。因此，雖然財務指標確實為企業(yè)經(jīng)營評價的主要方面，但是卻不能將其片面的擴大，因為其不能包含企業(yè)所有的發(fā)展體系。

　　（三）下屬公司考核過多

　　目前的集團企業(yè)大多數(shù)將績效評價的總體落實與子公司，而不是真正站在企業(yè)集團總體角度客觀的評價企業(yè)整體的經(jīng)營效益。這就導致在企業(yè)集團發(fā)展過程中，對下屬公司考核過多，而對母公司本部的研究過少。導致在進行績效評價時，評價方法與手段等不能立足于整體，使其評價效果大打折扣。

　�。ㄋ模├碚撗芯窟^多

　　我國的績效評價體系主要來源于國外的管理理念，我國自身對其管理方法的研究還不透徹。由于國內(nèi)外思想觀念、歷史文化等多方面的不同，導致在績效考核評價建設時過于照搬外國的管理思想，而缺乏了本國的管理特色。因此，我國目前的績效考核評價體系理論研究過多，而實踐研究過少，不能強有效地適應我國集團公司發(fā)展的現(xiàn)狀，還需要不斷的對其進行研究改善。

　　三、集團公司績效考核評價體系的構建

　�。ㄒ唬�構建原則

　　建立一套完整的集團公司績效考核評價體系，是保證我國企業(yè)集團發(fā)展的重要手段。在集團公司績效考核評價體系構建時，要遵循目標性原則、系統(tǒng)性原則、合理性原則、可行性原則與比對性原則相結合的管理體系。結合企業(yè)集團內(nèi)部的發(fā)展需求以及外部因素等多種原因，制定一套適應集團公司發(fā)展的集團公司績效考核評價體系。目標性是指在體系構建時能夠充分體現(xiàn)企業(yè)集團的目標，以其為出發(fā)點，綜合建立考核體系；系統(tǒng)性原則是指在集團公司績效考核評價體系構建過程中，要充分對各種指標之間的關系進行了解，同時結合平衡積分卡中的幾點要素，將其看為一個整體，明確的展現(xiàn)各項指標的要求；合理性原則便是指在體系構建過程中，要能夠合理地體現(xiàn)各項指標之間的相互關系，以及其對于企業(yè)整體發(fā)展的影響。只有通過理論與實踐相結合的方法，才能使指標數(shù)據(jù)更具有說服性以及合理性；可行性要求體系的構建適應企業(yè)集團的發(fā)展，采取準確實際的`數(shù)據(jù)作為標準，綜合實地調(diào)查、問卷調(diào)查等多種方法，保證構建數(shù)據(jù)的準確可行；比對性原則要求企業(yè)要與同行業(yè)、同地區(qū)之間的企業(yè)經(jīng)營效益進行對比，制定適應的管理體系，維護數(shù)據(jù)的可行性。

　�。ǘ�）構成要素

　　集團公司在進行績效考核評價體系建立時，要充分結合理論知識與生產(chǎn)實踐，并結合平衡積分卡的相關知識，從財務指標、客戶方面、內(nèi)部流程方面以及學習和發(fā)展層面綜合制定績效評價體系。財務指標主要是企業(yè)的盈利能力、償債能力以及成本管理能力等不同方面，對于企業(yè)的財務指標進行監(jiān)督，比如資產(chǎn)負債率、凈利潤增長率等指標，從財務角度制定出一項最適應企業(yè)集團發(fā)展的管理體系；客戶方面是指怎樣在發(fā)展過程中留住老客戶、吸引新客戶，不斷為企業(yè)提供產(chǎn)品銷售渠道，增加企業(yè)利潤。主要的技術指標有客戶增長率、顧客滿意程度等指標；內(nèi)部流程方面便是企業(yè)管理需要重點關注的問題，什么樣的工作流程是最適應產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷售的，怎么樣的市場營銷策略能夠吸引更多的客戶；學習與發(fā)展層面強調(diào)企業(yè)積極借鑒國內(nèi)外先進的管理方法，并且能夠通過自身的管理經(jīng)驗找到適合本企業(yè)發(fā)展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技術指標有員工晉升率、員工滿意度等。

　�。ㄈ�）類型劃分

　　從績效考核的內(nèi)容來看，可以將績效考核評價體系分為品質主導型、行為主導型與效果主導型。品質主導型主要強調(diào)員工的品質，以及工作的完成效果。因為要高質量的完成工作，對于員工的能力提出很高的要求；行為主導型強調(diào)工作的內(nèi)容，重點關注工作的過程，而不是工作的結果；效果主導型便是更加關注該事情完成的結果，做出了什么成效。

　　四、集團公司績效考核評價體系的具體實施

　�。ㄒ唬┏浞种匾暱冃Э己梭w系的建立

　　企業(yè)在管理中要充分重視績效考核體系的建立，正確梳理績效考核與績效管理之間的關系。制定適應企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，正確評價員工的工作能力與工作成果，并制定相應的獎懲制度、定期培訓以及不定期考核制度，加強企業(yè)管理層與員工的交流，激勵員工的工作積極性，使每一位投入到工作中來。

　�。ǘ�）堅持以人為本原則實施

　　員工是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的主要推動力。集團企業(yè)在進行管理中，必須要堅持“以人為本”原則進行工作實施。切實把握每一位員工的工作能力與工作需求，調(diào)動其工作的積極性，以員工為中心，綜合提升企業(yè)的競爭實力，為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標提供強有力的保障，促進企業(yè)與員工雙方的發(fā)展。

　�。ㄈ�）全面優(yōu)化人員薪酬制度

　　全面優(yōu)化人員薪酬制度的主要要求是建立企業(yè)完善的薪酬管理體系，采取合理的薪酬管理體制促進員工的生產(chǎn)積極性，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的主要手段。薪酬制度規(guī)定員工的工作能力與薪酬水平正相關，這就從整體上監(jiān)督集團企業(yè)員工整體，發(fā)揮自己的實力來獲取自己應得的工資。人員薪酬制度要根據(jù)企業(yè)人員能力、工作性質等多種方面綜合制定，實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的優(yōu)化發(fā)展。

　　五、結語

　　經(jīng)濟的發(fā)展對于集團企業(yè)來說是一把雙刃劍。怎樣把握住這種發(fā)展契機實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，是企業(yè)的管理者需要重點關注的問題。集團公司績效考核評價體系能夠充分把握母子公司之間的評價管理，從整體上對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行監(jiān)督管理，處理好眾多子集團與其本部的關系。而對于其不足之處，企業(yè)的管理者也要不斷吸取經(jīng)驗，并結合本企業(yè)的發(fā)展實際，對其進行合理的改革與完善，使其更好地為企業(yè)集團服務。

　　參考文獻

　　[1]劉輝.集團公司績效考核評價體系的構建與實施[J].中國市場,2016,24:167-168+185.

　　[2]翟日強.集團績效考核體系的構建與實施——以陜西醫(yī)藥控股集團有限責任公司為例[J].會計之友,2014,35:17-20.

　　[3]劉昱熙.企業(yè)績效評價體系創(chuàng)新研究[D].湘潭大學,2004.

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