引導(dǎo)語：幸福企業(yè)他們的信息化路徑是如何的？下面是小編收集的6條，與大家分享，希望企業(yè)可以借鑒學(xué)習(xí)。
到底是美國納斯達(dá)克上市公司的老板，如家酒店CEO孫堅(jiān)很會(huì)煽情。在用友年度大會(huì)上，他一上臺(tái)，就對(duì)著臺(tái)下上千位CIO說，“CEO是愛CIO的”，臺(tái)下的CIO們簡直是受寵若驚，趕緊抬起相機(jī)咔咔咔。這是當(dāng)天上午一系列極其沉悶的演講中，最寶貴的一個(gè)高潮。
雖然信息技術(shù)不乏新鮮題材，信息化卻是一個(gè)老掉牙的話題。用友做了一項(xiàng)大膽的嘗試，提出了“IT創(chuàng)建幸福企業(yè)”的理念。相比那些難懂的術(shù)語或者“正確的廢話”，幸福企業(yè)的提法給人耳目一新的感覺。
但是，到底如何才能抵達(dá)幸福企業(yè)呢?大家并沒有共識(shí)。
按照托爾斯泰的“幸福論”，幸福的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。但是從信息化的角度來看，這句話是錯(cuò)的。信息化“不幸”的企業(yè)才是相似的，信息化“幸福”的企業(yè)，卻有多種成功路徑。
幸福的企業(yè)都是因地制宜，根據(jù)主觀目標(biāo)和客觀能力，確定最佳的信息化路徑。
那么，信息化的主觀目標(biāo)體現(xiàn)在信息集成，打通信息孤島，建立集成的信息系統(tǒng)平臺(tái);管理提升，優(yōu)化管理模式和業(yè)務(wù)流程，再通過信息系統(tǒng)予以實(shí)現(xiàn);業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型路線圖的指導(dǎo)下，借助信息技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和管理模式。
其次是看信息化的客觀能力，初級(jí)階段(學(xué)習(xí)提升)，3年以內(nèi)未進(jìn)行過流程梳理或者信息系統(tǒng)的整合;經(jīng)驗(yàn)豐富，持續(xù)地優(yōu)化管理模式和流程，具有集成信息系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn);專業(yè)水準(zhǔn)，具有業(yè)界領(lǐng)先的管理思想以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，信息化經(jīng)驗(yàn)豐富。
談到路徑，我歸納了6條路徑。其中，路徑A是“宅男模式”，絕大多數(shù)的中小企業(yè)以及相當(dāng)多的大型企業(yè)，都會(huì)自動(dòng)“對(duì)號(hào)入座”選擇“宅男模式”。針對(duì)沉積多年的管理問題以及零散的管理體系，首要任務(wù)不是“大躍進(jìn)”，而是從基礎(chǔ)入手，清理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，梳理基礎(chǔ)流程。短期內(nèi)，可以從信息系統(tǒng)入手，利用信息技術(shù)打破信息不對(duì)稱，發(fā)現(xiàn)管理的核心薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)3年的變革路線圖，有計(jì)劃有步驟地實(shí)現(xiàn)管理的提升。
“宅男模式”樸實(shí)、實(shí)際、實(shí)用，避免不切實(shí)際，得隴望蜀是“宅男模式”的大忌。
路徑B是“帥哥模式”，業(yè)務(wù)前景和管理能力都不錯(cuò)的企業(yè)經(jīng)常選擇“帥哥模式”。這樣的企業(yè)管理基礎(chǔ)比較健全，而且有職業(yè)化的管理者和員工隊(duì)伍，在各個(gè)職能領(lǐng)域比如研發(fā)和供應(yīng)鏈都有比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。但是面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇，某些關(guān)鍵流程的缺失或者信息孤島，依然制約著企業(yè)的再發(fā)展能力。
此時(shí)的基本策略是，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如完美訂單率從85%提升到90%，針對(duì)這一業(yè)務(wù)目標(biāo)，改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用信息系統(tǒng)予以實(shí)現(xiàn);或者是在信息技術(shù)的支持下，創(chuàng)新運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)流程。
“帥哥模式”，最應(yīng)該避免的是脫離業(yè)務(wù)目標(biāo)，有時(shí)愛出風(fēng)頭的山頭主義也很害人，比如研發(fā)部門牢牢控制著IPD的事。
路徑C是“明星模式”，希望通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型再上一層樓的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常選擇“明星模式”。比如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，原有的運(yùn)營模式和管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)，聯(lián)想需要進(jìn)行模式創(chuàng)新、能力提升、系統(tǒng)整合。萬科如果希望在住宅產(chǎn)業(yè)化方面進(jìn)行重大創(chuàng)新，同樣需要以全球化的視野，借助信息技術(shù)，進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新。
在“明星模式”中，IT所扮演的不僅僅是支撐管理的角色，它作為一個(gè)放大器和加速器，為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新提供可能，比如聯(lián)想的雙模式。一般只有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，才有資格走“明星”路線。
路徑D是“才女模式”，當(dāng)企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型機(jī)遇但是自身能力與經(jīng)驗(yàn)尚存在差距的情況之下，企業(yè)應(yīng)該選擇“才女模式”。就如同不滿足于朝9晚5的“才女”，雖然沒有“明星”那樣的感召力，但她仍然希望借機(jī)提升自己，開創(chuàng)一片新的事業(yè)。
2005年蘇寧的業(yè)務(wù)規(guī)模和品牌效應(yīng)都落后于國美，但蘇寧的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，“看得見的蘇寧”趕上國美并不難，關(guān)鍵是如何打造一個(gè)“看不見的蘇寧”，也就是在信息系統(tǒng)支持下的世界級(jí)的運(yùn)營體系，一種競爭對(duì)手無法模仿的核心能力。為此，蘇寧選擇與IBM建立了排他性的戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過借助IBM 的全球零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及信息技術(shù)方面的專長，蘇寧的運(yùn)營效率已經(jīng)躋身世界先進(jìn)水平，比如，在硬件條件到位的情況下，2002年蘇寧開一家新店需要20天，如今只需要2天。
“才女模式”的關(guān)鍵成功要素是“領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)導(dǎo)”，也就是說，在重大機(jī)遇面前，組織能力的提升應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者案頭最重要的事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)起明確的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)。雅居樂公司在按照“才女模式”推行信息化的幸福路線時(shí)，被某知名HR咨詢機(jī)構(gòu)評(píng)選為“亞太最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司”，看來是有道理的。
路徑E是“超女模式”，就如同“超女”，雖然才貌一般，但有強(qiáng)烈的成功愿望，最重要的是，背后有親友團(tuán)或者大款的堅(jiān)定支持，那就不妨大膽嘗試一次。這是一條“借勢重組、危機(jī)轉(zhuǎn)型”的路徑。此時(shí)，企業(yè)面臨的機(jī)遇大，挑戰(zhàn)更大，因此需要領(lǐng)導(dǎo)者傾力投入，更關(guān)鍵的是，找到一個(gè)可以信賴的長期合作伙伴。
路徑F是“剩女模式”，外資企業(yè)在華分支機(jī)構(gòu)一般選擇“剩女模式”或者也叫“王老五模式”，借助信息系統(tǒng)，將全球的標(biāo)準(zhǔn)化流程與制度復(fù)制到下屬分支機(jī)構(gòu)。
當(dāng)然，“剩女”下嫁，也不是一件容易的事。如何讓下屬分支機(jī)構(gòu)的流程適應(yīng)總部的統(tǒng)一要求，同時(shí)顧及當(dāng)?shù)氐奶厥庑蝿�，這需要CIO具備高超的上傳下達(dá)和橫向溝通能力，甚至是政治智慧。
看來，如家酒店CEO孫堅(jiān)所言“CEO是愛CIO的”，不完全是一句客套話。在幸福企業(yè)的信息化之路上，我們將會(huì)看到越來越多CEO與CIO攜手而行的身影。
美特斯邦威的四個(gè)不尋常
第一，不尋常的“情誼”。2001年6月，杭州分公司的一位安徽籍員工接到家里急電：患肺癌晚期的父親病危。在他急匆匆趕回安徽農(nóng)村老家后的第三天，一件令全村老少驚訝的事情發(fā)生了：公司總經(jīng)辦的同志帶著周成健的口信與慰問金來到他的家中。原來，出差在省外的周成健得知這個(gè)消息后，馬上用手機(jī)給公司打電話落實(shí)慰問等事。
第二，不尋常的“留人方式”。1998年，公司拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業(yè)績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產(chǎn)權(quán)證。這件事在當(dāng)?shù)匾鹆瞬恍》错�。如今，�?0多位外地員工通過公司幫助，將戶口落在了溫州。同時(shí)，對(duì)符合條件的公司員工全部實(shí)行養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房公積金等福利待遇，使一大批人才在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
第三，不尋常的“育人方式”。1996年的一天，周成健對(duì)當(dāng)時(shí)在配送中心擔(dān)任計(jì)劃分析員的王泉庚說，手工統(tǒng)計(jì)、傳真的銷售報(bào)表不及時(shí)，能不能使用一套連鎖信息管理系統(tǒng)?王泉庚回答：現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品都不太適應(yīng)我們企業(yè)。周成健說：“給你200萬元去試一次，允許失敗。”王泉庚埋頭鉆研了一年，終于成功地開發(fā)出一套信息管理系統(tǒng)。王泉庚也當(dāng)上了分管信息的副總經(jīng)理。
第四，不尋常的“創(chuàng)新力”。美特斯邦威公司的核心競爭力就在于設(shè)計(jì)領(lǐng)先與品牌塑造。誰也不會(huì)想到，位居上海的美特斯邦威設(shè)計(jì)中心擁有300人，“領(lǐng)銜主演”——設(shè)計(jì)中心主任卻是一個(gè)1997年才從北京服裝學(xué)院畢業(yè)的尹劍俠。為了讓尹劍俠保持持久的創(chuàng)新力，周成健規(guī)定他每個(gè)月至少到歐美考察一次。如今尹劍俠帶領(lǐng)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍一年開發(fā)新款1000個(gè)，成為引領(lǐng)國內(nèi)休閑品牌潮流的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。