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強業(yè)務(wù)型HR到底強在哪兒?

發(fā)布時間:2017-10-25 編輯:曉玲

  引導(dǎo)語:只要有對比,就要強弱之分,HR有業(yè)務(wù)意識強弱之分,那么強業(yè)務(wù)型HR,他到底強在哪兒?

強業(yè)務(wù)型HR到底強在哪兒?

  例1 招聘前端開發(fā)經(jīng)理

  【背景】

  B公司要招聘一個前端開發(fā)經(jīng)理,弱業(yè)務(wù)型HR老黃找技術(shù)總監(jiān)張總對接崗位需求。

  弱業(yè)務(wù)型HR的做法

  老黃:張總,您要招前端開發(fā)經(jīng)理,現(xiàn)在這個要離職?

  張總:嗯,他孩子太小,老婆一個人帶著很累,想回老家工作,方便照顧家庭。

  老黃:哦。那你對招聘這個崗位,有啥具體要求?

  張總:二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景,最好有上市公司工作經(jīng)歷,統(tǒng)招本科,3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗,有帶過團隊。

  老黃:給多少錢啊?

  張總:1.5w左右吧。

  老黃:急不急?

  張總:盡快吧,現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。

  老黃:好,那我盡快。

  【畫外音】老黃若覺得這就沒問題了,估計他很難招到這個崗位。用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?他有沒有想過這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道,沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點,就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度。

  強業(yè)務(wù)型HR的做法

  下面來看看,同樣招聘前端經(jīng)理,A公司的強業(yè)務(wù)型HR小馬是怎么與技術(shù)總溝通的。

  在老黃那幾個問題的基礎(chǔ)上,小馬還溝通了這些問題:

  1.現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

  2.實在留不下,能不能讓他幫忙推薦人?

  3.哪幾家公司的前端做得比較好?

  【畫外音】詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。

  4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?

  5.做前端的學(xué)歷通常不高,統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?

  【畫外音】具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。

  6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符,我們是把薪資調(diào)高一點,還是把需求更接地氣一點?

  【畫外音】溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。

  7.具體前端開發(fā)量目前有多大?

  8.這個前端經(jīng)理來了之后,你希望他主要解決什么問題?

  9.是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?

  10.未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?

  【畫外音】溝通崗位工作情況。

  您看,區(qū)別出來了吧?

  如果小馬不懂業(yè)務(wù),不懂崗位內(nèi)容,沒有做過行業(yè)薪酬對標(biāo),怎會問到這些問題?如果沒有很強的業(yè)務(wù)意識,怎會去了解這些內(nèi)容?

  經(jīng)驗:留人可降低招聘成本;留不住,精確把握崗位需求,調(diào)準(zhǔn)焦度,射中率才會高!

  例2 薪酬體系調(diào)整

  【背景】

  B公司近一年發(fā)展速度很快,人員數(shù)量激增,人力資源管理一直比較粗放,只有一個非常粗線條的薪酬框架。因為招聘需要,在進人過程中,也做了不少個案處理,使公司的薪酬體系更顯凌亂。

  現(xiàn)在,公司資金流比較充裕,一方面,要對之前員工的薪酬進行調(diào)整,對標(biāo)市場;另一方面,要大規(guī)模擴張,再像原來那樣對于每個員工的薪資單個審批,完全跟不上形勢,迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系,配合職級職等。

  弱業(yè)務(wù)型HR的做法

  老黃會先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況,再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告,找出各類職位的30分位,50分位,75分位等。

  然后,確立公司的職級職等,帶寬級差,對標(biāo)市場,和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng),該漲的漲,該不動的不動,該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。

  【畫外音】坦白地講,老黃的專業(yè)能力還是很強的,但是,沒有業(yè)務(wù)意識,缺乏業(yè)務(wù)高度,不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。他只是做薪酬調(diào)整,用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。

  強業(yè)務(wù)型HR的做法

  我們看小馬的做法。

  小馬心想,A公司發(fā)展勢頭很好,資金很充裕,這時候?qū)π匠牦w系進行調(diào)整,是對全體員工的激勵,也是提升全員效率的好時機。

  1.因為快速奔跑,公司經(jīng)常高速換擋,借此機會,可以進行一次深入的人員能力和績效盤點,相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。

  2.在職級職等和薪酬梳理過程中,充分樹立健康的績效文化,獎優(yōu)罰劣,清除不合適的人員,補充新生力量,完成一次良性的人員更新。

  3.對各部門、各業(yè)務(wù)體系的人力成本進行重新整合和評估。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下,對資源進行更優(yōu)化的配置,該多花錢的多花錢,該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上,對外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù),權(quán)作參考;主要對標(biāo)的是,本區(qū)域內(nèi)主要競爭公司的實際薪酬數(shù)據(jù)。因為平時很注意積累同行人脈,所以拿到這個數(shù)據(jù)不難。

  4.基于小馬平時對業(yè)務(wù)和市場的洞察,對于群體心態(tài)的把握,對于博弈關(guān)系的平衡,在不同職能部門,采取了不種的薪酬策略。比如運營采取跟隨策略,研發(fā)采取市場領(lǐng)先策略等。要是沒有高情商和高智商,就很可能成為替罪羊,或者成為眾矢之的!

  【畫外音】小馬借薪酬體系調(diào)整之機,立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面,深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。小編真是禁不住為小馬點贊!

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