對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。IBM中國區(qū)人力資源總監(jiān)周晶從企業(yè)組織能力構建、領導力等不同角度闡述HR如何才能扮演真正的戰(zhàn)略角色。
“戰(zhàn)略”HR：區(qū)別于競爭對手的DNA
HR有責任推動業(yè)績發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績。HR的價值體現(xiàn)在對業(yè)績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領導力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對市場了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰(zhàn)略構想，還要有創(chuàng)新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關鍵是把企業(yè)的長遠利益和近期利益相結合，找到一個平衡點，進而規(guī)劃你的藍圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業(yè)文化，這幾個模塊都是HR的執(zhí)行重點。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關鍵客戶，確保企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復制，核心技術可以轉讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術給客戶，但你的組織能力就是區(qū)別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問+專職+服務
HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構也進行了調整，HR的客戶是不同業(yè)務部門，為了更好地服務業(yè)務部門，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問，他們既懂業(yè)務，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應政策。第二層就是職能部門，按專業(yè)職能來設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務中心，20人服務于6000多名員工，員工可以進行自助服務，還可以通過系統(tǒng)把問題帶到服務中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問題將轉到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業(yè)務有關鍵影響的事務上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對客戶產(chǎn)生關鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統(tǒng)。IBM的領導力素質模型中強調必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達成目標的堅持；快速執(zhí)行的能力，包括團隊領導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續(xù)的動能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領導力素質的核心特質是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
[現(xiàn)場采訪]
“接電話那種工作我們不做”
問：您提到，2001年前后是IBMHR組織架構的變更年，是主動還是被動的？變的關鍵幾點是什么，如何發(fā)揮功能？答：是HR自己做出的決定。因為我們是個跨國公司，很多工作是總部牽頭做的，雖然地域有些變化，但基本的精神是沒有變動的。如果從公司的角度講是主動的，從地域的角度講是被動的。之所以變化是因為企業(yè)對人力資源的需求有變化，過去人力資源很多的發(fā)展是在事務性的處理上，我們知道企業(yè)養(yǎng)這么多人是非常貴的，現(xiàn)在企業(yè)在向前走時，要求人力資源部能力和技能有所變化，這個變化要求大家深刻理解。我們的服務中心是兩塊，接電話那種工作不再做了，現(xiàn)在有這么好的技術，我們自己是IT公司，為什么不利用高科技手段，把服務提高，把成本降低。我們在整個亞太區(qū)成立了5個人力資源服務中心。這5個人力資源服務中心還服務一些說英語的國家，從員工角度講，他們剛開始不習慣，現(xiàn)在非常習慣了。第一，我們使員工自助服務，第二減少打電話這種沒有價值的回答問題，通過網(wǎng)上，但不是不接員工電話了，盡量豐富內容，達到了員工有問題5分鐘就能回答。對員工定期進行調查看他們對我們的滿意度。希望員工感覺到這個公司是個好公司。
“第一懂人力資源第二懂業(yè)務”
問：IBM和其他很多公司一樣有人力資源顧問服務，IBM人力資源顧問服務從什么時間開始，主要工作是什么？答：我就是人力資源顧問，這個角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力資源部，以前的事不清楚。我做了15年業(yè)務，進人力資源部后第一個任務是做地域的人力資源顧問，我當時對人力資源一點都不懂，以為人力資源就是培訓，后來我發(fā)現(xiàn)我的客戶對我的要求不是這樣，他跟我講很多問題，我不知道人力資源用什么辦法解決，所以凡是做人力資源顧問都應該是兩面手，第一，懂人力資源，第二懂業(yè)務。人力資源顧問有的從人力資源部出來學業(yè)務的，有的是從業(yè)務部門出來的，他們的基本任務是和他的BU在一起，看四件事，看這個BU未來發(fā)展需要的人力，看這個BU有沒有接班人，關鍵人才的人才計劃，整個組織氛圍是否有問題，如果有，幫這個BU分析是什么問題。當一個BU有一些業(yè)務問題時，你可以做一個很好的人力資源顧問，也可以做一個人家需要你才想到你，找你的，有的情況是不會找你的人，這完全看你怎么做�；旧厦總�業(yè)務部門都有人力資源顧問。大部分是過去的人力資源經(jīng)理。