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醫(yī)院運營管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分及其內(nèi)在聯(lián)系
引導(dǎo)語：正是民營醫(yī)院CEO替換的時間，即所謂的 “調(diào)整”或是“換血”的操作。下面是yjbys小編為你帶來的醫(yī)院運營管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分及其內(nèi)在聯(lián)系，希望對你有所幫助。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別
商業(yè)學(xué)者沃倫•本尼斯曾說過：“管理者只是副本;領(lǐng)導(dǎo)者才是正本。”將管理和領(lǐng)導(dǎo)視為不同種類的工作，而非不同種類的人。領(lǐng)導(dǎo)者樂于冒險，考慮長遠，不喜歡規(guī)矩。
管理者循規(guī)蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解決方案。管理旨在通過例行規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)確保效率。領(lǐng)導(dǎo)的目的是創(chuàng)造改變，通過設(shè)想更美好的愿景，找到能夠?qū)崿F(xiàn)這種愿景的人才，啟發(fā)他們?nèi)崿F(xiàn)。
譬如，中層管理是重視他們的組織能力和協(xié)調(diào)能力，高層管理要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標(biāo)的位置，面對目標(biāo)也要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導(dǎo)。
現(xiàn)實中大多數(shù)醫(yī)院運營管理都需要兩者的結(jié)合，而太多的醫(yī)院也許更偏愛協(xié)作。譬如，進行管理時，是在自己的正式職權(quán)范圍內(nèi)工作;當(dāng)進行領(lǐng)導(dǎo)時，則是在正式職權(quán)范圍之外發(fā)揮影響和激勵作用。然而，現(xiàn)實管理與領(lǐng)導(dǎo)中，每一位管理者都是按著一個業(yè)務(wù)執(zhí)行型的管理者來用的，很多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)型管理者整體忙著瑣碎事務(wù)，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時間一長，醫(yī)院的戰(zhàn)略與文化就變得模糊或者逐步喪失。
事實上，這種管理的實質(zhì)無疑扼殺了領(lǐng)導(dǎo)者推動領(lǐng)導(dǎo)力的進取精神和主動性。其實，二者有效結(jié)合則更依賴于具體情況：醫(yī)院運營場景包括具體的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品價值鏈、涉及面比較廣泛，就越需要管理;而醫(yī)院所處環(huán)境越不穩(wěn)定時，越需要領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者做自身認為正確的事，也要有能力抵制(做別人期望他們做的事)這就是管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。
作為領(lǐng)導(dǎo)者須具備有管理才能
事實上，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者作為人格類型的差別并不大，作為管理者，無論職位高低都有潛意識將其工作和職責(zé)“老板化”，這就是非對等的權(quán)責(zé)與利益，非對稱的壓力與壓力傳導(dǎo)的事實。真正難點在于，能否將醫(yī)院運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并使戰(zhàn)略實現(xiàn)。
譬如，當(dāng)下怎么來調(diào)整姿勢做規(guī)范醫(yī)院、又怎么圍繞自己的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品打造具有附加值的醫(yī)療生態(tài)鏈，怎么來尋找合適的資深職業(yè)管理者，可資借重或利用其富有的經(jīng)驗來幫助醫(yī)院豐滿羽翼?如何讓特色醫(yī)療落地，成為可行且可持續(xù)的運營模式或方法。這些都太需要有才能、有擔(dān)當(dāng)、有眼光的治理型人才了。因為戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)有了，必須有“能人”來執(zhí)行。要做到這些，必須具備管理才能。
以民營醫(yī)院為例，既有從事管理的領(lǐng)導(dǎo)者也有從事領(lǐng)導(dǎo)的管理者，如總經(jīng)理這個職位在日常運營管理過程中就是典型的管理者，在戰(zhàn)略決策時則是典型的領(lǐng)導(dǎo)者。問題是：民營醫(yī)院一任總經(jīng)理與下一任總經(jīng)理之間，沒有連續(xù)的思路，也沒有互相匹配的心理，都朝著自己的想法干，于是就會處在支離破碎的互相矛盾中。
這種差別，在于對自我的認知與預(yù)期。所謂“書癡自謂不癡”，足見管理者何其缺乏自知之明。管理者是否花時間與精力思考過怎么來不斷強化自身醫(yī)院戰(zhàn)略前瞻性，在運營效率戰(zhàn)略指引，醫(yī)療服務(wù)靠近消費者戰(zhàn)略思維和拼搏創(chuàng)新的文化驅(qū)動下，通過樹立新的愿景、使命和階段目標(biāo)促成戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一味地事必躬親其實是擔(dān)心主管們沒有辦法履好責(zé)、用好權(quán)?這就是管理層在選才、育才、用才，以及監(jiān)督、檢核機制上的問題了。能否將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進行推動并執(zhí)行落地到位。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間，協(xié)同效應(yīng)至關(guān)重要
做領(lǐng)導(dǎo)者，還是做管理者，這是一個問題。能成為管理者，但不一定成為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者不要成為一棵擎天孤樹，而要孕育一片樹林如同培育一個牛逼的團隊，除了錢和前景兩大要素，領(lǐng)導(dǎo)者本人一些行為對于員工的氣勢有最直接的影響，行為不當(dāng)員工抬屁股就走那是仗義，人還在心已死才是最可怕的。
管理者的目標(biāo)是將不利影響降到最低!這是醫(yī)院所有股東，包括投資人、董事會和管理階層的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者該是傾向于培育屬下去處理問題，而不是自己解決問題。需要培訓(xùn)員工自己解決問題，爾后讓他們?nèi)ヅ嘤?xùn)更多的人解決問題。這樣醫(yī)院才能擴張。顯然，這些問題實際解決與實現(xiàn)并不容易。
即便是重量級的管理家和批評家對這個問題都是莫衷一是。特別在當(dāng)下正面臨著這樣的選擇，面對時代的變化，是將以恐懼對之，閉門造車，各自為戰(zhàn)?還是自我肯定，堅持立場，共創(chuàng)奇跡，能夠用新的思維思考，以新的方式行事。
專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)者容易犯的錯誤，對自己的角色擺脫不了專業(yè)性，屬于專業(yè)心態(tài)而不是事業(yè)心態(tài)。尤其是對于專業(yè)能力強的員工，總想比劃比劃，看看誰才是大拿。不容許有員工專業(yè)高于自己，通過壓制員工獲得快感，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也并不鮮見。最終會造成什么事都得自己干，而員工都在刷微博、斗地主、逛淘寶、看電影。
成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或管理者則大有學(xué)問，最好的方法就是拜得良師益友，紙上得來終覺淺!虛心求教才能走的更遠。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者具有培育他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者除了具有內(nèi)在的思想，知識和價值觀，還要能夠?qū)⑦@些知識傳播開來和傳承下去，以便讓他人理解并促進他人的成長。什么是領(lǐng)導(dǎo)力?領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)變他人的思維方式，激發(fā)行動，并以此來達到目標(biāo)。為什么要領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到醫(yī)院運營管理的目標(biāo)。只有被領(lǐng)導(dǎo)者成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功。
因為人都有一個認知傾向——用信息去證明自己先入為主的觀念、觀點，管理者可能會因此對自己能力過度自信，做出次佳的決策。倡導(dǎo)主動學(xué)習(xí)，并以多種途徑教導(dǎo)同儕。一個很重要的相互交流溝通方法就是經(jīng)營理念的碰撞。將經(jīng)營理念融入到醫(yī)院文化中普及夯實后，需要在大會中細細闡述，在小會議中反復(fù)提及，醫(yī)院經(jīng)營理念在日常工作對話中被談?wù)撛蕉�，它就越能深入員工之心。
首先，提出問題并激發(fā)討論;其次，在每個重要的任務(wù)結(jié)束后，系統(tǒng)地應(yīng)用“行動后的分析”(Analysis After Action, AAA)來復(fù)盤，看看哪些任務(wù)原本可以做得更好。因為有一個好團隊比一個好創(chuàng)意更重要。領(lǐng)導(dǎo)都有一個利用下班時間開會的習(xí)慣，這種不自主就會轉(zhuǎn)化為抵觸情緒。況且習(xí)慣性開會是最浪費時間的行為。整天逼著員工感恩、宣誓，弄個標(biāo)語以天下蒼生為己任、以造福人類為使命的時代已經(jīng)過去了。 練就一支有戰(zhàn)斗力的團隊有多種方法，其核心還是領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀決定的。
領(lǐng)導(dǎo)力的傳承與傳播
管理者真正領(lǐng)導(dǎo)力，不是從課堂上獲得的，而是其在做具體業(yè)務(wù)的過程中磨練出來的。譬如，領(lǐng)導(dǎo)力的傳承，要有一個可傳授的觀點，這個觀點清晰明了，這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的通行做法，容易被員工接受。
也就是說，與員工分享自己成功或失敗的經(jīng)驗，幫助下屬理清思路，分析醫(yī)療實踐中獲得的管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗提煉總結(jié)，清晰表達傳授給后備人才，同時把在實際工作中遇到的瓶頸和問題，推導(dǎo)可行的改善計劃，后續(xù)在實際業(yè)務(wù)中，學(xué)以致用、知行合一。
領(lǐng)導(dǎo)力的傳播決定著醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。在醫(yī)院各個層級都要有領(lǐng)導(dǎo)者。一方面作為風(fēng)向標(biāo)體現(xiàn)醫(yī)院對人才培養(yǎng)這一核心工作的重視，另一方面促進醫(yī)院自身寶貴管理經(jīng)驗得以有效的傳承。因為來自醫(yī)院本身的經(jīng)驗往往更容易被后備人才所學(xué)習(xí)接受。
如果一家醫(yī)院只有最高層一個領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)力就很難發(fā)揚光大。需要建設(shè)一個領(lǐng)導(dǎo)班子，不停地有人離開和頂上，這樣醫(yī)院才能生生不息地運轉(zhuǎn)。
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