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企業(yè)集團資本運營要點
我國國內(nèi)企業(yè)集團從數(shù)量、規(guī)模、行業(yè)地位、經(jīng)濟貢獻看，都還是以國有大型企業(yè)集團為主。自黨的十五大以來，國家對國有企業(yè)的改革方向就已明確，當(dāng)前各級國資委也在全力引導(dǎo)和推進國有企業(yè)深化改革調(diào)整，以求盡快提高整體競爭實力。這個時期，我國大型企業(yè)集團應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略定位出發(fā)，以促進企業(yè)價值成長，謀求可持續(xù)發(fā)展為目的，有重點地選擇適合自身情況的資本運營模式�？傮w來說，國內(nèi)大型企業(yè)集團在開展資本運營時應(yīng)著力于以下四個方面：
(一)在調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、理清發(fā)展方向的過程中，應(yīng)重在促進集團內(nèi)部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建
當(dāng)前，中國經(jīng)濟社會與西方發(fā)達的市場經(jīng)濟社會相比，社會分工還不細、不夠成熟，協(xié)作關(guān)系也還很不完善，所以企業(yè)集團在做大做強的過程中，面臨的一個帶有普遍性的課題是，在精干突出主營業(yè)務(wù)的同時，縱向一體化的程度也在加深，外部競爭對此的訴求壓力也在增大。因此，著力構(gòu)建較為牢固和具有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈是企業(yè)集團今后一個時期的重點課題，思路可以是“產(chǎn)業(yè)鏈條基本完整，關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強控制”。
為實現(xiàn)此目的，國內(nèi)大型企業(yè)集團應(yīng)優(yōu)先考慮對構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈具有積極意義的縱向業(yè)務(wù)重組模式。第一步，重整集團內(nèi)具有上下游關(guān)系的生產(chǎn)經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)單元，將屬同一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)分離出來實施專業(yè)化重組，提高生產(chǎn)管理的集中度，降低綜合生產(chǎn)成本，提高邊際效益;再通過上下游一體化運作，降低交易成本，提高資源利用效率，調(diào)控價值流程。第二步，利用好國家和各級政府的有關(guān)政策，對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)運用收購、兼并、合資等手段實施縱向整合重組，帶動全行業(yè)的上下游一體化水平。例如石油化工、鋼鐵等企業(yè)，要沿資源獲取-生產(chǎn)加工-銷售的路徑構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，展開業(yè)務(wù)布局，在上游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域要通過兼并收購實施積極的對外擴張，提高在國際范圍內(nèi)占有資源的能力，如中石油、五礦集團的海外并購;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要圍繞規(guī)模經(jīng)濟進行重組整合，提高生產(chǎn)集中度，如寶鋼、武鋼對生產(chǎn)環(huán)節(jié)加強控制;在銷售終端領(lǐng)域，要通過直接投資、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段提高市場占有率。對服務(wù)于上下游主體的業(yè)務(wù)單元，要在理順價值鏈的基礎(chǔ)上，通過重組整合提高市場靈活性和服務(wù)能力。從而達到在全流程中調(diào)控經(jīng)濟價值的目的，增強對市場波動所造成風(fēng)險的抵御能力，提高參與國際化市場競爭的實力。
(二)在走向國際資本市場，謀求更大范圍的國際化經(jīng)營過程中，應(yīng)重在建設(shè)適應(yīng)國際準則的經(jīng)營平臺
目前，我國跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團海外投資存在規(guī)模小且分散、方式單一且以現(xiàn)匯為主、經(jīng)營領(lǐng)域附加值低、缺乏核心競爭力等問題，從戰(zhàn)略布局到具體運營手段都處于低水平階段，全職能、全業(yè)務(wù)進入國際市場的條件還遠不具備。當(dāng)前，國內(nèi)大型企業(yè)集團的重點應(yīng)該是為生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營建設(shè)適應(yīng)國際準則的經(jīng)營平臺-塑造國際資本市場的上市公司，探索進入國際資本市場的途徑。
由于國內(nèi)資本市場的不健全，近期赴境外上市仍將是比較現(xiàn)實的選擇。建設(shè)國際化上市公司的作用有：一是利用國際資本市場進行大規(guī)模融資，支持產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展;二是有利于屏蔽實業(yè)投資、跨國購并過程中的經(jīng)濟、法律和其他政策性風(fēng)險;三是便于對海外業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一指揮、集中管理;四是有利于引進國際上的管理經(jīng)驗。另外，通過上市公司便于學(xué)習(xí)和接觸國際資本運營的高級形態(tài)，盡快改善企業(yè)發(fā)展方式。當(dāng)前，對于資源產(chǎn)地向境外轉(zhuǎn)移(如石油石化、鋼鐵、鋁業(yè)等)、技術(shù)與世界同步相關(guān)(如IT、電信等)、貿(mào)易外向型(家電、紡織、機加工等)的企業(yè)集團來說，建設(shè)國際化的上市公司勢在必行。
鑒于國有大型企業(yè)集團的復(fù)雜性，如果整體境外上市一步到位難以實現(xiàn)，可以采取“先構(gòu)建通道，再帶動整體”分步實施的策略。第一步，對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)包裝后在境外上市，塑造一個國際化資本對接平臺。第二步，對其他戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元進行重組整合，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，改造技術(shù)和產(chǎn)品，提升核心競爭力后，可以通過反向收購的方式進入上市公司，如中國電信、中國移動香港上市公司收購內(nèi)地業(yè)務(wù);也可以另行包裝，在境內(nèi)(外)塑造若干個上市公司，如中海油境內(nèi)外三大上市公司的布局策略。塑造上市公司的終極目的是融通整合資源，關(guān)鍵是要從調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的戰(zhàn)略謀劃出發(fā)，整體設(shè)計上市公司的形式和格局及后續(xù)策略。
(三)在組織結(jié)構(gòu)變革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式的過程中，應(yīng)重在構(gòu)建以產(chǎn)權(quán)為紐帶的組織模式，提高母公司控制力
我國大企業(yè)集團尚處于發(fā)育階段，面臨的主要任務(wù)是提高資源整合與控制力。同時，由于國內(nèi)社會協(xié)作水平整體不高、產(chǎn)權(quán)制度改革任務(wù)重、舊管理模式下的經(jīng)濟利益格局復(fù)雜等原因，國內(nèi)大型企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思想上，必須以提高集團母公司的控制力為中心。提高集團母公司控制力的重要途徑之一就是產(chǎn)權(quán)，我們認為，對于擁有2-3個以上支柱性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，其母公司宜定位為控股型投資公司，集中掌握集團的投資政策，根據(jù)戰(zhàn)略需要，對下屬企業(yè)或新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元實行多種形式的投資，實施資本預(yù)算控制，建立出資人監(jiān)管體系。
在大型企業(yè)集團調(diào)整組織結(jié)構(gòu)過程中的難點是進一步界定主業(yè)與非主業(yè)，確定主業(yè)的發(fā)展方式和非主業(yè)的退出方式。目前國內(nèi)的實踐已經(jīng)有整體上市、部分資產(chǎn)回購、分別上市再整合母公司產(chǎn)權(quán)、非主業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化后外包等形式，各有其適宜性。我們認為構(gòu)建以產(chǎn)權(quán)為紐帶組織結(jié)構(gòu)的基本思路可以是“先相對集中，分別發(fā)展，再總體整合”。
對所屬業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以分為三步：第一步，對所屬主業(yè)實施專業(yè)化重組后設(shè)立法人子企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)與信息技術(shù)等手段實施集成管理控制;第二步，對于非主業(yè)種類多、地域分布廣的應(yīng)在條塊結(jié)合的基礎(chǔ)上，相對集中地整合資源，提高非主業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量，組建產(chǎn)權(quán)多元化的法人子企業(yè)，本著降低或轉(zhuǎn)化退出壁壘的原則，重新設(shè)計非主業(yè)企業(yè)與主業(yè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程和關(guān)聯(lián)交易;第三步，通過集團母公司實施產(chǎn)權(quán)的收購、出售、合資等，對所屬子企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進行整合或退出，達到理順母子公司關(guān)系的目的。如中國石油回購三家上市子公司的股權(quán)后注銷這三家子公司的做法，上海百聯(lián)集團通過股權(quán)置換加增發(fā)對旗下7家上市公司四大板塊業(yè)務(wù)實施整合，從而改造了組織結(jié)構(gòu)，提高了控制力。
(四)探索產(chǎn)融結(jié)合及開展多元化經(jīng)營的同時，應(yīng)重在促進支柱企業(yè)價值提升
國內(nèi)資本市場的發(fā)展水平還存在較多缺陷，目前除財務(wù)公司外，企業(yè)集團對證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)的投資應(yīng)該慎重。熱衷于多元化經(jīng)營是企業(yè)集團容易出現(xiàn)的另一種誤區(qū)，業(yè)務(wù)多元化有其必要的條件，不能盲目鋪攤子上項目。隨著市場機制的發(fā)育，暴利性的投資機會也會減少，企業(yè)集團投資進入不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須基于科學(xué)的論證。國內(nèi)企業(yè)集團宜走“做強核心業(yè)務(wù)，適度相關(guān)多元，穩(wěn)步產(chǎn)融結(jié)合”的路子。
大型企業(yè)集團建設(shè)雖然有經(jīng)濟規(guī)模擴張的內(nèi)容，但經(jīng)濟規(guī)模不是標(biāo)志，特別是當(dāng)前存在各級政府“拉郎配”的情況下，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)的簡單整合疊加很容易造成好企業(yè)被拖垮、壞企業(yè)救不活的結(jié)果。所以在大型企業(yè)集團的培育過程中，在資本運營策略上應(yīng)著眼于提升支柱企業(yè)的價值，集中投資于支柱企業(yè)或戰(zhàn)略性接替業(yè)務(wù)，促進技術(shù)升級換代，改進生產(chǎn)組織流程，逐步擴大經(jīng)濟規(guī)模，提升管理水平，塑造回報股東回報社會的負責(zé)形象和自有品牌，這是實施產(chǎn)融結(jié)合、技術(shù)入股、管理輸出、收購兼并、特許經(jīng)營等多種資本運營手段的保障。如從事旅游、房地產(chǎn)、民航、建筑等業(yè)務(wù)的企業(yè)集團的投資重點應(yīng)在于提升支柱企業(yè)的核心能力，形成自己特有的服務(wù)產(chǎn)品、價值流程和品牌優(yōu)勢，然后才有能力整合其他企業(yè)，開展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。
在探討企業(yè)集團資本運營著力點的同時，也要重視總部功能建設(shè)。無論企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)、組織、地域結(jié)構(gòu)多復(fù)雜，資本運營都應(yīng)由集團母公司統(tǒng)一研究、籌劃、決策和設(shè)計，這有利于明確工作方向，統(tǒng)一工作績效評價標(biāo)準。國內(nèi)大型企業(yè)集團應(yīng)重視投融資體系建設(shè)，要在健全管理制度基礎(chǔ)上，明確投融資策略，研究投融資手段，展開有布局、有節(jié)奏、有力度的投融資活動。還應(yīng)加強資本運營機構(gòu)的職能建設(shè)，提升資本運營隊伍的職業(yè)化水平，以承擔(dān)起投融資、投融資管理、非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元的退出等重要任務(wù)。
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