豐田經(jīng)理談豐田的過程質(zhì)量管理
近幾年來，精益生產(chǎn)得到了眾多企業(yè)的認可，人們都希望能對豐田 有更多的了解。從豐田經(jīng)理的角度來看，豐田過程質(zhì)量管理 的四個關(guān)鍵是“標準作業(yè)、培訓、觀察現(xiàn)場確保徹底的執(zhí)行以及解決問題 ”
工廠的組織結(jié)構(gòu)和質(zhì)量管理體系從工廠的組織結(jié)構(gòu)來看，這是皇冠卡雷拉的工廠，整個工廠里面分幾個車間，其中包含一個專門質(zhì)量管理部門，可以看出來，就是這個qc部門整個是320多個人，整個全工廠人數(shù)是4300多人，這個比例大概在7%的水平。整個公司質(zhì)量人員占工廠的13%-14%，這個在整個豐田公司也算是中等水平。
我們再看一下整個品質(zhì)方面的聯(lián)絡(luò)體制，每一個工廠有一個專門的質(zhì)量數(shù)據(jù)，下屬每一個課，每一個部門有聯(lián)絡(luò)人員。因為領(lǐng)導是各部門的領(lǐng)導，每一個組也有相關(guān)的質(zhì)量聯(lián)絡(luò)人員，整個這個組織從人員、聯(lián)系方式是隨時隨地都可以找到這個人。
與質(zhì)量相關(guān)有很多方面的聯(lián)絡(luò)體制，有每天的早會和晚會。每天上班第一件事是通報質(zhì)量信息，每天下班有一個晚會，相關(guān)人員都要參加這個會議，每天日常生產(chǎn)的相關(guān)信息每兩個小時一發(fā)布，都是分解到每一個部門，有問題的時候隨時跟各部門進行聯(lián)絡(luò)。所以說建立了一個強大的信息網(wǎng)絡(luò)體制，為過程質(zhì)量控制，以及質(zhì)量改進建立了很好的鋪墊。
從質(zhì)量體系方面的情況，我以前在歐盟也做過這個體系，這個質(zhì)量體系與國內(nèi)體系最大不同就是文件的數(shù)量，文件跟其他企業(yè)相比應(yīng)該說數(shù)量是很少的，但是在相關(guān)的管理規(guī)定、制度到診斷記錄遠遠超過咱們其他公司的規(guī)模。
豐田過程質(zhì)量管理豐田的過程質(zhì)量管理，過程質(zhì)量管理我個人理解就是管理與質(zhì)量相關(guān)的過程活動。對于相關(guān)的人、機、料檢測等相關(guān)因素進行管理。這里面我分四塊，第一個制定標準，第二個是培訓，第三是徹底的執(zhí)行，第四個是改進與改善。
1.標準作業(yè)用通俗的話講，我把前三項理解為咱講的豐田的兩大基石，一個是標準作業(yè)，一個是自動化。這三點就是標準作業(yè)的范疇。豐田跟其他企業(yè)來說，最大差異就是標準作業(yè)這塊，歐美企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)都在推行的一系列先進工具，從頭到尾在豐田都看不到這些東西，豐田主要推行的第一是拷貝，第二個是改善，咱們以前所說的傳統(tǒng)老師傅帶徒弟，在豐田這里面別談什么先進的理論經(jīng)驗，你就談你是怎么做的。
兩個主要的基石，一個是標準化，一個是自働化。建立標準化首先建立一個標準，就是有法可依。這個法就是得作到可行、有效。只有把這個法做的可行有效，才能為將來的工作做好鋪墊。
舉一個簡單的例子，大家可能都旅行過，從天津到北京，怎么走比較合適?按照中國人的思路，我查一下地圖，有多遠的距離，我大概估一下應(yīng)該在兩個半小時內(nèi)到機場，但是對它來說它不會這么回答。你錢花了沒花，你時間花了沒有，你師父花了多長時間，但是具體花多長時間怎么看?把你所需要的信息都提供出來，從天津到北京你開什么車，怎么去?走哪條道?這個車速，這個車的狀況是什么水平?這個道路狀況什么水平?天氣是怎么樣的?司機的駕駛水平對道路的熟悉情況等等一系列的，把這些基礎(chǔ)信息都得先摸透。這個時候咱們重新規(guī)劃，從楊村走還是從什么地方走，它最主要對咱們影響質(zhì)量各個環(huán)節(jié)、各個因素首先進行一個要素分解。分解到最小的環(huán)節(jié)和單位，所以精益生產(chǎn)我想首先得精和細。
大家可以看到幾個圖片，這是一個作業(yè)要領(lǐng)書，這是對一些工作中出現(xiàn)的問題的一些詳細規(guī)定，關(guān)于手套是帶什么材料的手套?是線手套還是防切割手套。對作業(yè)相關(guān)條件作為用品進行詳細的規(guī)定。作為一個順序，這個是關(guān)于打點指示的書，在這個對所有要打的點進行編號，排列完了以后，而且提出來相應(yīng)的要求，先打還是先打這些順序怎么來的?師傅教的，師傅以前這么做過，先從1到2是對的，從2到1是不對的。對這個順序進行詳細的要求，對使用的工具大槍進行詳細的規(guī)定。
再有就是要領(lǐng)書，這個是左后門內(nèi)板怎么拿放的問題，所以在這里面明確要求了，你這個人需要怎么站位，這個手怎么進去，這個工具最后怎么擺放，另外手既帶著手套又需要拿零部件，手里還有一個錘子，這個錘子應(yīng)該怎么拿。對細節(jié)進行明確要求的規(guī)定。其次是檢驗的要領(lǐng)書，這里面為什么把這個也規(guī)到要領(lǐng)書里面，豐田把檢驗也作為工序進行管理，我把這個也放在范疇里面。所以對零部件怎么檢驗，檢驗的方法，檢驗完了以后做哪些標識規(guī)定，這里面大家看到，由誰檢查?檢查哪些部位，檢查的效果是什么，檢查的頻率是什么?檢查完了出現(xiàn)問題怎么處置?檢查這些內(nèi)容對將來的影響是怎么樣都進行了預(yù)判。
所以說這個是對整個過程的要求，回來我們看看這個表，這個表是對整個作業(yè)前、作業(yè)中以及休息時候工作完成之后，與質(zhì)量相關(guān)的整個要求。
作業(yè)前對設(shè)備的點檢，并且親自確認上一臺車作業(yè)是否確實結(jié)束了，質(zhì)量是否有問題?工作中進行標準作業(yè)，自檢、巡檢。休息時把這一臺車干的工作比較干完了，叫做定位停止。就是有一個作業(yè)區(qū)，這個走到什么位置還沒有確定下來，不允許中間中斷作業(yè)，這個有什么作用，就是避免丟工序、漏工序的問題。
咱們其他的歐美企業(yè)或者國內(nèi)企業(yè)普遍使用是指導書，這里面講要領(lǐng)書，相當于工程流程圖，這個最大差一點就是側(cè)重點不一樣。指導書講的是需要做什么，包括檢查也好，你是需要檢查一個孔，這個孔多大?公差是多少，我們需要測量一下。這個事情里面最對的方式、要求的方式是什么?側(cè)重的是怎么做?剛才講了首先是有法可依，剛才說了這些，建它作為一個作業(yè)標準，回過頭來說，需要對這些作業(yè)標準有充分、徹底的執(zhí)行。
2.培訓機制豐田有一套完善的培訓機制，對豐田一個員工，從報名到工作需要三到四個月時間，首先是軍訓，軍訓就是對整個員工意識的鍛煉，完全按照部隊的要求。早上六點起床訓練，一直訓練到晚上，一練就是半個月時間，因為這是一個對于意識的培訓;還有半個月公司相關(guān)的'規(guī)章制度的培訓，凡是公司要求的，大家應(yīng)該做到的相關(guān)條款都應(yīng)該熟悉;第三個就是技能訓練，集中培訓與汽車相關(guān)的要求;第四個是專門的崗位訓練，你有前面的一些通用的基礎(chǔ)知識學完了以后，你分到哪個崗位就學那個崗位的技能，這個根據(jù)崗位情況不一樣，有可能半個月，有可能一年，這個都有可能。
3.現(xiàn)場觀察確保徹底的執(zhí)行作業(yè)標準已經(jīng)有了，而且已經(jīng)交給大家了，現(xiàn)在需要看看大家怎么作，所以豐田講究觀察、確認，以確保徹底的執(zhí)行。
觀察有從公司領(lǐng)導到各部門領(lǐng)導，以及各班、各組的定期觀察，觀察內(nèi)容從你的言行舉止。豐田講究任何人在公司內(nèi)部分清什么地方必須戴帽子，什么地方必須帶手套，還有什么地方手必須離開口袋等等。
對于作業(yè)當中每一個細節(jié)有一個觀察，它這里有專門的規(guī)則表，它告訴你必須帶線手套，他們會說我看看你是不是線手套。他告訴你手套必須兩天換一次，他會看到你幾天換的，這個時候不用解釋說這個手套是新的還沒壞。沒有壞應(yīng)該調(diào)整更換頻次，如果我沒告訴你換，我告訴你兩天必須換。從各個層面都有一個觀察，再有一個重要工程監(jiān)察，由各個部署組成團隊，對設(shè)計一些安全、法律、法規(guī)項目到現(xiàn)場對你實際作業(yè)情況、記錄情況、班組長監(jiān)察情況。
通過這么一系列培訓、一個是監(jiān)察機制來監(jiān)督、幫助大家按照這個標準作業(yè)。前面是有法可依，現(xiàn)在是有法必依，必須按照法律要求去做。
4.解決問題下面是關(guān)于解決質(zhì)量問題的案例，某幾個月份連續(xù)發(fā)生內(nèi)飾條破損。在這其中我們開了一個會，在這個會上有公司的領(lǐng)導以及各部門的領(lǐng)導，以及與這個相關(guān)的班組長和組員，在這個會上發(fā)表的人員有可能是班組長，也可能就是機修工，就是所有與這個相關(guān)人員都有可能參與其中。
其中兩個班長寫了一個問題報告，整個問題解決就是按照這樣一個流程，分析問題、找出真因怎么做到發(fā)生源的對策。所以第一個報告就是階段性的報告，這個報告還沒有結(jié)束，最終改善對策會出來的。
現(xiàn)在這里有一個對于問題 的描述，這個問題怎么來的，目前是什么樣一個狀況?這是一個趨勢圖;第二個就是小組，小組之間的活動，參加的人員以及時間;第三個就是現(xiàn)狀的調(diào)查，把哪天發(fā)生什么問題，有多少數(shù)量的問題，以及目前是什么狀況都是用木制的板給大家講解清楚。
這是一個臨時的解決方案，這個是整個做完了報告。這里面最大的出入點就是原因分析，還有一個對策立案，對策立案包括暫時的對策，還有一個永久的對策，這些對策實施以后進行跟蹤、觀察，看看這個項目的效果怎么樣。
還有一個叫做橫展對策，就是這個問題今天出現(xiàn)了，我在這個生產(chǎn)線出現(xiàn)了，我所管轄的范圍是否還有類似的，在全工廠范圍之內(nèi)其他的是否還有跟我一樣的，是否還會出現(xiàn)這個問題。
大家看這個對策，下面我講領(lǐng)導的評價。第一點我認為整個的對策要點體現(xiàn)了豐田 做事的方式，這有一個原因調(diào)查，就是真因解析。這里面大家可能都在做，其他公司也是講八步法、五步法等等把一些個別的原因調(diào)查清楚，比如說小組總結(jié)有差異，但是通過管理是可以把它理解清楚的。
我認為第二點是流出防止對策，這個流出不良是你造成的，除此以外還包含另外一項內(nèi)容，就是全工程所發(fā)生的不良，你有責任把這個消滅，不從你這出。包括前工程的質(zhì)量，包括供應(yīng)商的質(zhì)量，拿加工車間來說并不負責采購質(zhì)量，但是在豐田層面，這個采購部在你工序出現(xiàn)問題了，你應(yīng)該考慮采用什么樣的手段先把這個問題擇出來，這個問題不能從你這流到下一個部門。質(zhì)量部門反映供應(yīng)商，問題由質(zhì)量部門解決，把問題應(yīng)該反饋，但是反饋之前我得想辦法把這個問題在我這里控制住。這一點應(yīng)該是最大的差。
第三點就是就是再發(fā)防止，這個需要信息共享，除了本工程不再發(fā)生之外，你所知道的，包括和你相關(guān)的、類似的工程是否也會出現(xiàn)這類問題，你有責任和業(yè)務(wù)幫助大家解決問題，你把你的解決方案和解決方法拿出來，大家一起共享。
第四點就是效果確認，簡單來說就是做了之后確認再確認，這里面需要有自己對本工程的確認，還有對前工程的質(zhì)量確認，另外還有班組長以及質(zhì)量人員對這個的確認。所以質(zhì)量的比例是比較高的，但是這些質(zhì)量人員主要工作并不是在檢查檢驗，主要是你對的過程質(zhì)量進行監(jiān)控、組織協(xié)調(diào)以及對問題的改善、改進。
第五點是橫向展開，這個和再發(fā)防止有一定的交叉點，橫向展開的面應(yīng)該更大一些，展開到整個豐田公司，可能包括歐美的豐田、日本的、臺灣的、泰國的。
然后是領(lǐng)導點評這方面的內(nèi)容，這些報告人員報告完了以后，領(lǐng)導的提問方式很有意思。第一個會問這個問題以前出現(xiàn)過沒有?你說是第一次出現(xiàn)，他又會問為什么會第一次出現(xiàn)?通過第一次的出現(xiàn)找人、機、料的問題;第二個問題是有的要領(lǐng)書是否有要求;第三個就是改善措施是否寫入要領(lǐng)書;第四個前工程是否得到了聯(lián)絡(luò);第五個是對班人員是否了解;第六是作業(yè)觀察與確認。所以你看這里面，大家可以去品一下，他從來沒問過，這個員工為什么沒這么做，他認為員工沒這么做肯定有他的理由，理由是什么?就是你的教育機制、培訓機制、環(huán)境機制、人才機制、激勵機制有問題。就是這些相關(guān)條件沒有支撐他按這個標準做，你應(yīng)該反省一下整個機制。
我個人觀點來看，豐田的質(zhì)量管理其實很簡單，全員質(zhì)量、標準作業(yè)及持續(xù)改善。通過標準作業(yè)來保障自身的質(zhì)量，另外通過每一個環(huán)節(jié)的確認，要把不良品在本公司之內(nèi)控制住。持續(xù)的改善就是把咱們標準作業(yè)當中發(fā)現(xiàn)一些問題進行改良、落實規(guī)范。這個改良目的就是咱們工作的強度、工作效率以及工作品質(zhì)得到改善。
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