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美的集團戰(zhàn)略分析
在日常生活或是工作學習中，大家一定都或多或少地了解過戰(zhàn)略分析相關知識，下面是小編為大家收集的有關美的集團戰(zhàn)略分析相關內容，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
在當今市場競爭日益激烈的環(huán)境下,美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量仍均居全國前三名。
一、美的集團成本領先戰(zhàn)略介紹
(一)成本領先戰(zhàn)略定義
成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。
成本領先是企業(yè)努力發(fā)現和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調生產規(guī)模和出售一種標準化的產品，在行業(yè)內保持整體成本領先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價格為其產品定價的競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經驗效益，它要求企業(yè)的產品必須具有較高的市場占有率。
(二)美的集團成本領先戰(zhàn)略
美的集團的前身是1968年由何享健先生集資5000元在北窖創(chuàng)辦的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1980年進入家電行業(yè)，1981年正式注冊使用“美的”商標;1993年成立美的集團。目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領先戰(zhàn)略是其制勝的法寶。
1.技術創(chuàng)新
成本領先不僅僅是簡單的生產費用的節(jié)約，在激烈的市場競爭中，要想保持成本上的優(yōu)勢，必須依托技術創(chuàng)新。1985年，美的進入空調行業(yè)。1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域。2004年，美的與東芝開利組建合資公司，聯合開發(fā)國際領先的直流變頻技術和相關產品，這意味著美的已經掌握了空調生產的兩項核心技術：壓縮機和控制器，建立了擁有完全自主知識產權的變頻空調技術產業(yè)鏈。美的不斷在研發(fā)方面加大投入，成立制冷研究院及技術專家委員會，建設國內一流的研發(fā)基地和實驗中心，使美的空調的研發(fā)能力達到世界先進水平，引領中國空調產業(yè)不斷升級。向美國、日本等發(fā)達國家輸出最先進的變頻技術，實現我國家電行業(yè)向全球制造業(yè)產業(yè)鏈高端轉移的飛躍。
2.規(guī)模經濟
1980年，美的進入家電行業(yè)，面對國內、國際巨大的市場需求，企業(yè)從大規(guī)模生產經營中獲得競爭優(yōu)勢，實現單品的規(guī)模經濟和多品協(xié)同的范圍經濟。美的實現規(guī)模經濟的途徑包括：一是沿著企業(yè)既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產業(yè)鏈”包括產業(yè)鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后。又進軍工業(yè)微波爐、烤箱、微波路面養(yǎng)護機械市場。二是通過進入與企業(yè)產品基礎具有協(xié)同效應的市場從事多元化生產。美的是從生產電風扇開始進入家電行業(yè)，后來生產空調、冰箱、微波爐、洗衣機等產品。目前，美的集團擁有中國最大最完整的空調產業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈、小家電產品群和廚房家電產品群。
3.效率驅動
2011年，在全球制造業(yè)遭遇嚴冬的季節(jié)，美的集團提出了“成本效率管控”、“效率驅動”方案。系統(tǒng)推進美的在組織、機制和管理上的變革與創(chuàng)新，以再造新的成本優(yōu)勢審時度勢，沒有最好，只有更好的管理理念使美的集團在成本領先戰(zhàn)略的應用上不斷邁向新的臺階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅動型”，靠大規(guī)模、低成本盈利。但是這種模式與當前大的經濟環(huán)境已不相適應，傳統(tǒng)家電市場的國內、國際需求量都不能和10年前相提并論，企業(yè)不能單靠規(guī)模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業(yè)對成本管理由“要素驅動”轉變?yōu)椤靶黍寗印�。比如，以前是貼牌生產，現在要做原始設計商，要向價值鏈高端移動，以前一個部門100個人，現在能否降到50個人;庫存周轉率
能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動中，將各項成本指標一一分解，以求建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，將企業(yè)不同產品的生產、管理、營銷進行整合，實現資源共享與協(xié)同，提高企業(yè)生產效率、管理效率、營銷效率。
應用這一方案，美的把空調、冰箱、洗衣機的營銷進行了整合，整合后銷售規(guī)模擴大，營銷費用降低，2011年上半年公司銷售費用率同比下降3%，管理費用下降了0.5%。
二、美的集團成本領先戰(zhàn)略影響
成本領先戰(zhàn)略是美的集團能夠保持競爭優(yōu)勢的關鍵。美的集團通過著眼于技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、規(guī)模經濟、供應鏈管理、自主品牌、效率驅動等高層次的管理要素來實現成本的降低，對企業(yè)形成了良性的影響，打造出了可持續(xù)的成本優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(一)整合了價值鏈
對于制造業(yè)而言，倉儲成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團利用信息平臺，對業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化。為供應商安裝先進的財務軟件，實現供應商管理庫存，即VMI運作模式。在美的需要零配件時，通過互聯網下訂單，供應商確認后。進行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。實行VMI模式后，美的零部件庫存由原來平均的5-7天存貨水平，降低至3天左右。資金占用降低，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉。倉儲成本直線下降，美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%。
美的在關注業(yè)務鏈后端供應體系的同時，對前端銷售體系的管理也在不斷改進。在經銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經銷商的銷售信息，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了。美的對自己要生產多少產品也做到了心中有數，經銷商缺貨，美的會及時送貨。通過這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產品存貨，成品庫存周轉率提高，使企業(yè)資金風險下降，加速資金周轉。以美的空調為例，庫存周轉次數提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。
美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，在網絡平臺上實現資源共享，信息及時傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應商建立戰(zhàn)略合
作伙伴關系，追求零庫存標準;另一方面，針對銷售商，采用適時適量的生產方式，按市場需求生產所需產品，建立合理庫存。對供應鏈的前端、后端實施全過程控制，加速資金流、物資流的周轉，提高企業(yè)經濟效益，實現供應鏈整合的成本優(yōu)勢
(二)實現了總成本領先
在不同的發(fā)展階段，美的始終堅持與企業(yè)發(fā)展相匹配的成本領先戰(zhàn)略，不斷賦予其新的內涵。以空調產品為例，美的在其發(fā)展過程中經歷了粗放式經營的行業(yè)“擴張階段”，也經歷了以產能規(guī)模與產品技術為基礎的“規(guī)模效益階段”。目前，在與行業(yè)其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領先，而不僅僅是技術領先，或者是規(guī)模效益。
在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產能為核心的成本效益不會構成企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能會引起連鎖反應。這種競爭不再是某一優(yōu)勢的比拼，而是綜合實力的比拼，企業(yè)要實現在產品研發(fā)、采購生產、渠道管理、內部信息管理、資本及品牌重組、市場營銷、售后服務等各個產業(yè)環(huán)節(jié)上協(xié)調發(fā)展，從而形成以產能和效率為基礎的總成本領先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
三、美的集團成本領先戰(zhàn)略的啟示
對于日前正處于日益激烈的市場競爭環(huán)境，美的集團戰(zhàn)略的成功實施為我國企業(yè)提供了很多的有益經驗和啟示。
(一)從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理
美的的運作模式是以市場為核心，從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發(fā)展，在降低成本的同時，確保產品功能和質量的提高，以建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。在市場經濟條件下，價格是由市場決定的，企業(yè)應根據市場選擇具有競爭力的價格，依據價格和企業(yè)利潤倒推產品成本為了降低成本，企業(yè)應從設計開發(fā)階段考慮，通過技術創(chuàng)新降低產品成本，如果產品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本領先，企業(yè)應在設計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后服務環(huán)節(jié)對成本進行全過程控制。傳統(tǒng)的成本管理重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)內部。美的的成本領先戰(zhàn)略超越了這一局限，成本管理體現在價值
鏈的所有環(huán)節(jié)，包括上游供應商和下游經銷商的企業(yè)間信息交換系統(tǒng)，使其相作用，共同進行成本控制。
(二)成本領先戰(zhàn)略實施的與時俱進
如果認為成本領先戰(zhàn)略已經過時，則是對該戰(zhàn)略的一種誤解，實施成本領先戰(zhàn)略，努力建設節(jié)約型社會，以較少的物力、人力投入生產具有高附加值的產品，是中國制造業(yè)的發(fā)展趨勢。成本領先戰(zhàn)略的應用要與企業(yè)的發(fā)展相匹配，要隨著外部經濟環(huán)境以及企業(yè)內部條件的變化適時調整，不能以靜止的眼光看待企業(yè)原有的成本優(yōu)勢。如果成本降低削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團的發(fā)展壯大可以看出，成本領先戰(zhàn)略的核心是依靠技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和自主品牌。
拓展閱讀：企業(yè)戰(zhàn)略管理經典案例分析
摘要：戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識，它強調企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;5P戰(zhàn)略;戰(zhàn)略分析
一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動;(2)戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機。此戰(zhàn)略是一種計劃。
2.戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。
3.戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業(yè)為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經實現的戰(zhàn)略。從這個角度看，戰(zhàn)略可以區(qū)分經過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現;在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來獲利。因此，戰(zhàn)略是一種模式。
4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。
5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰(zhàn)略是一種觀念。
案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防范了國際金融危機的危害。
優(yōu)化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。目前，盡管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。
加大技術革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。
降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。“戰(zhàn)略是預先性的(預謀戰(zhàn)略)，又是反應性的(適應性戰(zhàn)略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產品、拓展經營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力�！皯獧C”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。
戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現的機會或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次
戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。
1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實現目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。
2.業(yè)務單元戰(zhàn)略。關注的是在特定市場、行業(yè)或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數量龐大，首席執(zhí)行官很難適當地控制所有部門。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下做出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次決定的，包括如何實現競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
3.職能戰(zhàn)略。在更細節(jié)的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益沖突，降低公司業(yè)績。
三、確定戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。
案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業(yè)績實現對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風采。公司曾經開創(chuàng)了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術領先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產業(yè)鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統(tǒng)，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運營、產品經營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業(yè)集團。
公司戰(zhàn)略目標：
(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現有業(yè)務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場。
(2)2006—2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。
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