- 員工激勵機制的研究案例 推薦度：
- 相關(guān)推薦
員工激勵機制研究
為保證事情或工作高起點、高質(zhì)量、高水平開展，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編精心整理的員工激勵機制研究方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
員工激勵機制研究 1
摘要：
本文旨在研究員工激勵機制，通過對激勵機制的分析和研究，探討如何有效地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)的和競爭力。文章將從以下幾個方面展開：
1.激勵機制的定義和作用；
2.激勵機制的分類和要素；
3.激勵機制的影響因素；
4.激勵機制的評價指標；
5.激勵機制的實施策略。通過深入研究激勵機制，本文旨在為企業(yè)提供有效的激勵措施，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)的發(fā)展和進步。
1.激勵機制的定義和作用
1.1定義
激勵機制是指企業(yè)為了調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造力，使員工更好地完成工作任務(wù)和實現(xiàn)個人目標，采取的各種獎勵和激勵手段的總稱。
1.2作用
激勵機制可以在以下幾個方面發(fā)揮作用：
�。�1)提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力；
�。�2)增強員工的工作滿意度和歸屬感；
�。�3)促進員工的個人和職業(yè)發(fā)展；
（4)提升企業(yè)的績效和競爭力。
2.激勵機制的分類和要素
2.1分類
根據(jù)激勵手段的不同，激勵機制可以分為以下幾類：
�。�1)經(jīng)濟激勵：包括薪酬激勵、福利激勵等；
（2)非經(jīng)濟激勵：包括培訓(xùn)和發(fā)展機會、晉升機會等；
�。�3)心理激勵：包括表彰和贊揚、工作氛圍等。
2.2要素
激勵機制包括以下幾個要素：
（1)目標設(shè)定：明確員工的工作目標和要求；
（2)獎勵措施：制定獎勵制度和激勵方案；
�。�3)激勵手段：選擇合適的激勵手段，如薪酬、培訓(xùn)等；
（4)：對員工的工作績效進行評估和考核。
3.激勵機制的影響因素
3.1經(jīng)濟因素
經(jīng)濟因素是影響激勵機制的重要因素，包括薪酬水平、福利待遇等。適當?shù)慕?jīng)濟激勵可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
3.2社會因素
社會因素是指員工在工作中與他人的關(guān)系和互動。良好的.工作氛圍、合理的人際關(guān)系可以增強員工的工作滿意度和歸屬感。
3.3心理因素
心理因素是指員工的心理需求和動機。滿足員工的發(fā)展需求和成就感可以提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
4.激勵機制的評價指標
4.1績效指標
績效指標是評價員工工作表現(xiàn)的重要標準，包括工作完成情況、任務(wù)質(zhì)量、工作效率等。
4.2滿意度指標
滿意度指標是評價員工對激勵機制滿意程度的指標，包括薪酬滿意度、福利滿意度等。
4.3創(chuàng)新指標
創(chuàng)新指標是評價員工創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力的指標，包括提出創(chuàng)新建議、創(chuàng)新項目實施情況等。
5.激勵機制的實施策略
5.1薪酬激勵
合理設(shè)計薪酬制度，包括基本工資、績效獎金、崗位津貼等，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和貢獻給予相應(yīng)的經(jīng)濟激勵。
5.2培訓(xùn)和發(fā)展機會
提供員工培訓(xùn)和發(fā)展機會，提升員工的和能力，增加員工的發(fā)展空間和晉升機會。
5.3公平和公正
制定公平的評價機制，確保激勵機制的公正性和透明度，避免不公平現(xiàn)象的發(fā)生。
5.4激勵激勵和表彰
及時表揚和獎勵員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，增強員工的工作滿意度和歸屬感。
通過對員工激勵機制的研究，可以發(fā)現(xiàn)激勵機制對于提升員工積極性和創(chuàng)造力以及促進企業(yè)發(fā)展具有重要作用。不同企業(yè)和員工群體的激勵機制選擇和實施策略也會有所不同。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和員工需求，選擇合適的激勵機制，并結(jié)合實際情況制定相應(yīng)的實施策略，以提高員工的工作動力，激發(fā)員工的潛力，從而提升企業(yè)績效和競爭力。
員工激勵機制研究 2
摘要：
本文立足于目前潮汕地區(qū)民營企業(yè)欲求發(fā)展卻不得不面臨諸多突出問題的現(xiàn)狀，以赫茨伯格“激勵―保障”理論等理論為基礎(chǔ)，設(shè)計出員工工作滿意度的調(diào)查問卷，并對潮汕地區(qū)部分民營企業(yè)員工發(fā)放問卷，取得有效問卷352份。本文在對有效問卷進行分析后提出改善民營企業(yè)員工激勵機制的一些建議。
關(guān)鍵詞：
民營企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；員工工作滿意度
目前，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的有力支撐。潮汕地區(qū)的民營企業(yè)與全國各地的民營企業(yè)一樣，也正在社會經(jīng)濟的大舞臺上扮演著越來越重要的角色。目前，汕頭市規(guī)模以上民營企業(yè)在各經(jīng)濟類型中所占比例不斷增加，而且，企業(yè)家們對民營企業(yè)的信心指數(shù)和企業(yè)的景氣指數(shù)也在不斷上升之中。
潮汕地區(qū)民營企業(yè)很多是家族企業(yè)，雖然不乏規(guī)模以上的大企業(yè)，但是仍然是以中小企業(yè)為主。隨著潮汕地區(qū)經(jīng)濟的進一步復(fù)蘇，這些民營企業(yè)也不同程度地碰到了阻礙其健康成長的問題。其中，員工缺乏積極性、人員流失率高、民工荒的出現(xiàn)、管理水平的滯后等等，已經(jīng)成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。解決這些問題的關(guān)鍵在于人才。
一、潮汕地區(qū)民營企業(yè)的概況
2006年12月汕頭市經(jīng)濟貿(mào)易局所作的《2006年汕頭市中小企業(yè)和民營經(jīng)濟工作總結(jié)》中指出：2006年全年全市民營經(jīng)濟完成工業(yè)總產(chǎn)值920億元，占全市工業(yè)總產(chǎn)值的62%，其中，規(guī)模以上民營工業(yè)產(chǎn)值占全市規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值的52%，遠高于全省平均水平；民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值占全市生產(chǎn)總值的48%；民營進出口企業(yè)1597家，占進出口企業(yè)總數(shù)的83.7%，出口創(chuàng)匯占全市出口總量的36.9%。
從以上數(shù)據(jù)中不難看出，在汕頭，民營經(jīng)濟正保持穩(wěn)定和較快增長的發(fā)展態(tài)勢。民營經(jīng)濟已經(jīng)成為汕頭經(jīng)濟的活力所在、優(yōu)勢所在、潛力所在。然而，在民營經(jīng)濟發(fā)展的背后，我們也可以看到其存在的不少問題，如企業(yè)老板由于環(huán)境、文化等原因，造成企業(yè)運作不規(guī)范，內(nèi)部管理混亂，對企業(yè)發(fā)展缺乏長期規(guī)劃，對人才缺乏吸引力，使企業(yè)員工流動頻繁等等，這些問題當中，人力資源管理方面的問題更加不容樂觀。
二、潮汕地區(qū)民營企業(yè)員工工作滿意度與激勵因素問卷調(diào)查
（一）調(diào)研的目的及思路
本次針對潮汕地區(qū)民營企業(yè)員工滿意度的問卷調(diào)查目的在于診斷潮汕地區(qū)民營企業(yè)潛在的激勵機制問題。研究采用國際通用的實證研究方法，調(diào)查民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素，運用平均數(shù)和相關(guān)系數(shù)以及矩陣結(jié)構(gòu)進行分析，在調(diào)查和分析民營企業(yè)員工對工作滿意度的基礎(chǔ)上，分析導(dǎo)致員工滿意及激勵的因素，包括員工工作滿意度、工作本身的興趣、成就感等。通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情。
（二）問卷設(shè)計和樣本選擇
根據(jù)赫茨伯格的雙因素，即激勵――保障理論，與員工工作滿意度有關(guān)的因素有內(nèi)部因素和外部因素。本問卷設(shè)計將有可能影響到員工工作滿意度的因素歸類為工作本身、工作條件、工作群體、工作回報以及工作氛圍5個方面，并試圖從這5個不同的內(nèi)外部因素入手，分析如何通過改善激勵機制，在消除員工不滿意感的同時增加他們的滿意感。
問卷包括3個部分，第一部分是被調(diào)查者的個人背景資料；第二部分是員工滿意度測試；第三部分是“其他”。本問卷的測量尺度采用5級劃分，其中5分為最高分，依次遞減。分數(shù)越高，表示員工對這個項目的滿意度越高，反之亦然。問卷的統(tǒng)計方法主要采用“平均值分析法”和“皮爾遜相關(guān)系數(shù)分析法”進行，即根據(jù)員工所選的答案，分別統(tǒng)計出各相關(guān)指標與總體滿意度之間的變動關(guān)系和相關(guān)系數(shù)，從而偵測到影響員工滿意度的關(guān)鍵問題，進而找到“杠桿解”。
問卷被發(fā)放到潮汕地區(qū)的若干民營企業(yè)中，這些企業(yè)的產(chǎn)品涉及服裝、食品、鐘表、玩具、陶瓷等等。問卷的'填寫人是這些民營企業(yè)中的員工。共發(fā)放問卷400份，回收355份，回收率為88.75%，有效問卷352份（有效問卷回收率為88%）。這352份有效問卷將作為本研究的樣本。
（三）民營企業(yè)員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析
1.平均值分析
我們先把員工工作滿意度分為工作本身的滿意度、工作條件的滿意度、工作群體的滿意度、工作回報的滿意度和對企業(yè)的企業(yè)文化、氛圍等的滿意度等5個部分，即5組，然后把每一組中的每一個問題回答的比例加總平均，計算出每組的平均值（注：這里的平均值是指比例的平均值），本次員工滿意度問卷分析得出的結(jié)果如表1所示。
從上述的數(shù)據(jù)中我們可以看到，“工作條件”、“工作回報”和“企業(yè)文化”三方面的滿意度相比“工作本身”和“工作群體”而言，明顯偏低，特別是“工作回報”和“企業(yè)文化”兩項，它們的“非常滿意”與“不滿意”的組平均值均相差十幾個百分點，而且都是“不滿意”的組平均值高于“非常滿意”的組平均值。所以，我們可以得出這樣的結(jié)論，即這兩項是決策層最需要著手解決和提高的部分。
2.相關(guān)系數(shù)分析
按照平均值的分析方法，我們很快能找到最需要著手解決的問題，但是，作為一份滿意度的分析報告，只是從平均值的高低得分入手分析還不夠完美，尤其是它對決策指導(dǎo)缺乏效率。以員工滿意度調(diào)查問卷為例，問卷中的每一個問題就是一個變動因素，即變量。例如，問卷中的第六題：“你認為目前的工作量是否繁重？”這個問題所展示的變量就是工作本身，也就是說，員工對工作本身滿意度的高低將直接影響到整個滿意度調(diào)查的結(jié)果。因此，本次調(diào)研的目的就是要找到相關(guān)系數(shù)接近1的某些問題，因為他們是最有效的影響最終結(jié)果的變量。
由于本問卷調(diào)查的前5題屬于背景信息，第29題目的在于測試最受員工認可的激勵方式，第30題是總體滿意度的測算。因此，在計算相關(guān)系數(shù)時，我們是用第6-28題與第30題作相關(guān)系數(shù)測算的。把每道題的答案都與總滿意度去一一比較，通過Excel軟件處理，就可以得到每道題之間的相關(guān)系數(shù)。
表2是針對潮汕地區(qū)民營企業(yè)員工工作滿意度問卷調(diào)查的匯總表。
從表2中可以看出，Q6的相關(guān)系數(shù)是0.143，而Q7的相關(guān)系數(shù)是0.431。這說明Q7的重要性要大于Q6。換句話說，Q7工作是否具有挑戰(zhàn)性比Q6工作是否繁重對員工整體滿意度的影響更大。
從分組情況來看，與總體滿意度相關(guān)性較強的第21、23、25題都屬于“工作回報”這一項；而具有中等相關(guān)程度偏強關(guān)系的第13、22、24和27則分別屬于“工作條件”、“工作回報”和“企業(yè)文化”三項；與總體滿意度具有極弱相關(guān)或者無相關(guān)的第6、8和9題則屬于“工作本身”這一項。
將之前從平均值分析中得出的結(jié)論與從相關(guān)系數(shù)中得出的結(jié)論進行比較匯合，我們可以發(fā)現(xiàn)，按平均值分析，企業(yè)對問卷中涉及到的幾個方面進行調(diào)整改進的順序是：工作回報－>企業(yè)文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身。而按相關(guān)系數(shù)分析，則該順序是工作回報－>企業(yè)文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身，這與平均值分析得出的結(jié)論是一致的，即兩種分析方法得出的結(jié)論是一樣的。
用Minitab軟件把表2中的數(shù)據(jù)制作成矩陣圖（圖1）如下：橫坐標以每一道題的平均值（Average）排列（標明Performance，反映了對每一道題的評價好壞），縱坐標以每一道題的相關(guān)系數(shù)（Correlation）排列（標明Importance，反映了每一道題與總滿意度的密切程度）。接平均值與相關(guān)系數(shù)的算術(shù)平均值為界線劃分出4個象限：象限I為重要性高而評價差、象限II為重要性高而評價好、象限III為重要性低而評價好、象限IV為重要性低而評價低。每一道題目分別置于4個象限中。
同樣使用Minitab軟件將表2的數(shù)據(jù)制作成另外一個矩陣圖（圖2），在這個矩陣圖中，我們可以看到用不同的符號標注的不同組別，而每道題目也根據(jù)由它的平均值和相關(guān)系數(shù)獲得了在這個矩陣圖中的一個位置。這樣一來，各個題目以及各個不同組別的重要性也就一目了然，同時，我們也可以看到哪個組別在哪一個象限出現(xiàn)的頻率更高。
從圖1的矩陣圖中我們可以看到，坐落在第I象限的有7、14、15、16、21、22、23、24、25、26、27、28等13題，也就是說，這13題所涉及的問題屬于與總體滿意度的關(guān)系密切、可是員工對其評價卻較低的問題，因此有很大的空間需要提高。從題目的分組看，這13道題目分別屬于工作本身、工作條件、工作群體、工作回報和企業(yè)文化5項，即這5項的滿意度都有待提高。由于用來測試員工滿意度的5項內(nèi)容都出現(xiàn)在第一象限，單純從這個結(jié)論我們看不出哪一項更加重要，所以我們必須關(guān)注一下另外一個矩陣圖。從圖2的矩陣圖中我們可以看到，第4組工作回報的5個點全部都落在第一象限里面，第5組企業(yè)文化有3個點落在第一象限，然后是第二組的工作條件，有兩個點，最后是工作本身和工作群體，這兩組各有一個點坐落在第一象限中。這就說明了，在急需提高的內(nèi)容里面，工作回報和企業(yè)文化是重中之重。
理論上講，所有得分低的問題（績效差的）都應(yīng)該被改進，然而企業(yè)所擁有的資源是有限的，它必須最大效率的利用資源，結(jié)合平均值與相關(guān)系數(shù)的矩陣分析方法正是效率的體現(xiàn)，我們應(yīng)該首先解決那些平均值低的和相關(guān)系數(shù)高的幾個問題，發(fā)揮最大效益。
問卷的第29題是“你覺得以下哪種方式最能激勵你？”設(shè)置該題目的目的是想看出從員工自身角度出發(fā)，最能激勵他們的方式是什么，題目的答案如下：
其中有4人選擇了多選。從得到的答案我們可以看出，加薪與福利待遇的提高是員工認為最能激勵自己的方式，而培訓(xùn)則排在這兩項之后，表揚與升遷看來對多數(shù)人來說，激勵效果不大。
三、結(jié)論
從本次“潮汕地區(qū)民營企業(yè)員工滿意度”調(diào)查的結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是企業(yè)文化、工作回報和工作條件這3項。當然，很多員工對其他項中的某些因素不滿意。但是從總體上來說，員工對工作本身和工作群體這兩項的滿意度還是較高的。對工作的期望與實際工作情況之間的差異將決定員工的工作滿意度，由此可見，員工對工作回報、企業(yè)文化和工作條件等的期望期較大，最希望在這幾個方面得到滿足。
在通過對潮汕地區(qū)民營企業(yè)員工的調(diào)查情況中我們發(fā)現(xiàn)，潮汕地區(qū)民營企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制是比較差的，體現(xiàn)在激勵不力、激勵不全、力度不夠、形式單一等方面。大多數(shù)民營企業(yè)員工激勵機制根本無法使員工的主觀能動性、創(chuàng)造力和積極性得到發(fā)揮，成為民企發(fā)展的瓶頸。
四、建議
“量體裁衣”、“對癥下藥”，不同企業(yè)，員工的不同層次、不同需要決定了激勵方式不能千篇一律。民營企業(yè)需要從自身的情況出發(fā)，考慮現(xiàn)實情況，再根據(jù)需要制定或改進出有效的激勵方法。潮汕地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該首先樹立起“以人為本”的管理理念，加強其人力資源管理，完善其激勵機制。
（一）培植現(xiàn)代企業(yè)制度理念、建立健全激勵與約束機制，引進職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)多為家族企業(yè)，據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家族成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。因此，能否任用外部人才充當職業(yè)經(jīng)理人，正是對當前民營企業(yè)的一個考驗。
�。ǘ┲贫ǹ茖W(xué)合理的工資制度和現(xiàn)核體系，完善人才激勵。當前民營企業(yè)的工資制度透明性不高，受企業(yè)主影響大，績效評估制度也不盡完善和合理，對員工的激勵性不高。要做到激勵員工，民營企業(yè)所制定的薪酬制度就必須具有簡潔以及較高的透明度。
（三）以市場為導(dǎo)向創(chuàng)新物質(zhì)激勵機制；以滿足精神需求為目標創(chuàng)新精神激勵機制。從“員工工作滿意度”調(diào)查問卷中我們可以看出，要提高員工滿意度，企業(yè)就應(yīng)該按政府要求完善失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等方面的社會保障機制，在滿足企業(yè)員工基本的物質(zhì)生活需求之后，從根本上解決企業(yè)員工的后顧之憂，讓員工既有市場競爭的壓力，又有物質(zhì)利益的動力。
�。ㄋ模┮�(guī)范內(nèi)部管理，使員工對工作職責(zé)有明確認識。要吸引人才、留住人才，除了要有好的物質(zhì)激勵和精神激勵之外，還必須要有吸引人才的良好環(huán)境。而要營造良好的工作環(huán)境，就必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。
�。ㄎ澹┙ㄔO(shè)企業(yè)文化，培養(yǎng)文化凝聚力。好的企業(yè)文化不僅對穩(wěn)定員工有重要作用，也能讓員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，能夠使員工認同企業(yè)的共同愿景，進而為企業(yè)的發(fā)展做出積極貢獻。從本次員工工作滿意度調(diào)查的結(jié)果來看，員工對企業(yè)文化的滿意度非常低，這種很低的滿意度實際上也正好反映了潮汕地區(qū)民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上的不足。
員工激勵機制研究 3
H公司是一家以科技為主的企業(yè),創(chuàng)建于2003年，專注于移動互聯(lián)網(wǎng)整體解決方案的產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司對優(yōu)秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現(xiàn)在公司從決策者到管理者開始實行相應(yīng)的措施來激勵員工，尤其是對優(yōu)秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現(xiàn)了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應(yīng)認識到，隨著企業(yè)的發(fā)展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現(xiàn)實狀況的發(fā)展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業(yè)喪失核心人才，失去競爭優(yōu)勢。
1、激勵機制的相關(guān)概述
1.1激勵機制的內(nèi)涵
激勵機制作為一種常規(guī)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發(fā)，從而調(diào)動員工積極性，改變員工的活動方式，實現(xiàn)組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動。
1.2激勵機制的作用
激勵機制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才�？茖W(xué)的激勵機制能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發(fā)員工的潛在能力。
2、H公司員工激勵機制存在問題
在當今這個知識經(jīng)濟的時代，H公司對優(yōu)秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業(yè)不得不開始重視優(yōu)秀員工的引進、培養(yǎng)和保留，并想方設(shè)法的通過各種激勵手段來留著優(yōu)秀人才，并忠于企業(yè)，積極工作。但是H公司關(guān)于優(yōu)秀員工激勵機制在實施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。
2.1經(jīng)濟激勵占主要地位,激勵方式單一，負向激勵多于正向激勵
H公司對員工的激勵主要是經(jīng)濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質(zhì)上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業(yè)的時候，這就不利于企業(yè)新的優(yōu)秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業(yè)，因而，從這個意義上講，經(jīng)濟激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經(jīng)濟激勵機制的影響下，員工的關(guān)注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經(jīng)濟利益，而對企業(yè)的整體組織目標和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業(yè)的責(zé)任度下降，甚至影響到知識型員工與企業(yè)的`信任關(guān)系。
在H公司的激勵機制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優(yōu)秀員工多關(guān)注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質(zhì)量的提高和完善并不重視，該公司激勵機制不能很好的調(diào)動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現(xiàn)出來。企業(yè)認為，采用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業(yè)節(jié)省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優(yōu)秀員工一旦遭遇負向激勵，反應(yīng)在頭腦里的第一個認識就是企業(yè)是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業(yè)的對立，使員工在企業(yè)中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業(yè)，這就造成了企業(yè)人員的流失，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.2績效考核和薪酬激勵結(jié)構(gòu)欠合理
H公司對優(yōu)秀員工所采用的薪酬由三部分構(gòu)成，分別是崗位工資、績效工資和研發(fā)貢獻獎勵。而在公司內(nèi)部，出現(xiàn)了一種薪酬水平有失公平性的現(xiàn)象。這是因為，在H公司，優(yōu)秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規(guī)定的具有穩(wěn)定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據(jù)員工平時的表現(xiàn)而決定多少的，由于缺乏統(tǒng)一的考核標準和體系，其決定權(quán)掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據(jù)主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發(fā)貢獻獎勵，公司不但沒有設(shè)定相應(yīng)的研發(fā)標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學(xué)的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業(yè)無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。
2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性
管理一個企業(yè)，需要明確的制度做指導(dǎo)，更重要的是要做到在制度面前，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權(quán)的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業(yè)的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態(tài)卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標準，員工實際的業(yè)績情況并不能通過考核體系準確地反應(yīng)出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業(yè)對優(yōu)秀員工的獎勵，多是根據(jù)企業(yè)管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現(xiàn)象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業(yè)，造成了H公司人才的流失，不利于其發(fā)展。不可否認的是，這種現(xiàn)象在家族制的裙帶制企業(yè)中具有普遍性，這表現(xiàn)在具體工作中就是，同樣的工作和為企業(yè)實現(xiàn)的利益，公司領(lǐng)導(dǎo)者獎勵給裙帶員工或是“關(guān)系戶”員工的獎勵要遠遠高于那些通過招聘進入企業(yè)的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業(yè)的員工感覺不到以企業(yè)為家的感覺，缺乏企業(yè)歸屬感。
3、H公司員工激勵機制失效的原因
3.1公司的經(jīng)營者和管理者眼光狹隘
這是大多數(shù)企業(yè)的通病，H公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認為只要給寫物質(zhì)獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質(zhì)獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業(yè)造成無謂的開支。公司經(jīng)營者和管理者把全部的精力都放在企業(yè)的發(fā)展上，很少真正的用心去關(guān)注企業(yè)員工的變化和發(fā)展。他們的眼光總是停留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調(diào)物質(zhì)上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業(yè)，眼光和思路總是徘徊在自己地企業(yè)內(nèi)部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業(yè)，他們不能上升到同行業(yè)間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內(nèi)，對員工的物質(zhì)激勵跟不上同行業(yè)的競爭者。
3.2管理模式陳舊,不適合企業(yè)發(fā)展
H公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業(yè)都是單獨的，員工不能融入在企業(yè)當中，激勵對他們也產(chǎn)生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業(yè)，當他們進入企業(yè)之后，面對企業(yè)的陳舊模式他們力圖改變企業(yè)，使企業(yè)能夠蒸蒸日上，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，實現(xiàn)自己的抱負，但是經(jīng)過一段時間的努力以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)那些固有的模式已經(jīng)根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發(fā)現(xiàn)依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習(xí)慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業(yè)的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者的意識和決心。
3.3績效考核制度不健全
完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業(yè)中工作會比較輕松，也能公平公正的根據(jù)考核辦法對員工的工作業(yè)績進行考核，在這種激勵機制的調(diào)動下，在這樣公平的環(huán)境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們?nèi)狈顧C制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業(yè)也沒有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業(yè)分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業(yè)就長期處在一個惡性循環(huán)的環(huán)境之中。結(jié)果就是對員工的物質(zhì)和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任，企業(yè)凝聚力因此減弱，員工沒有企業(yè)歸屬感，人員流動現(xiàn)象會比較頻繁。
4、完善H公司員工激勵機制的措施
4.1運用授權(quán)激勵方法、逐步建立聲譽激勵
授權(quán)獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權(quán)就是通過高層的權(quán)力者分配部署一部分權(quán)力，是科技人員在他們的監(jiān)督下，在一定范圍內(nèi)自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權(quán)利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權(quán)利在組織中由一級轉(zhuǎn)移到另一極，即這一部分權(quán)力由高層轉(zhuǎn)移到了低層。這樣權(quán)利的分配和轉(zhuǎn)移，在一定程度上給予員工權(quán)利，同時也是賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責(zé)任感。
就企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠?qū)⑺锌赡馨l(fā)生的情況涵蓋在內(nèi)，其中包括員工的素質(zhì)以及員工在工作中的態(tài)度等等，這些企業(yè)都不可能從員工過往的職業(yè)經(jīng)歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎(chǔ)之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。
4.2建立合理的績效考核體系
一個企業(yè)要做好自身的經(jīng)營管理，就必須要設(shè)立好績效考評體系，這是一個核心的環(huán)節(jié)，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實�？冃Э己梭w系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優(yōu)秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據(jù)考核的結(jié)果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監(jiān)督整個過程，使得效率提高，有利于實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標，但是它并不是H公司的最終目的，所以在進行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進行相應(yīng)的改進。這樣不僅僅有利于培養(yǎng)科技人員的責(zé)任感、成就感和歸屬感，還有助于進一步激發(fā)他們的進步。同時，在企業(yè)中，各同事之間的聯(lián)系比較密切，假如在企業(yè)中出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象就會得到快速的傳播，影響企業(yè)的形象和榮譽，為企業(yè)帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規(guī)則辦事且做到公平公正。
4.3設(shè)計激勵型全面薪酬體系
在現(xiàn)在這個社會中國，對人們的生存和發(fā)展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)和原先的傳統(tǒng)的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質(zhì)部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業(yè)，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設(shè)計合理的薪酬體系，使得激勵作用發(fā)揮到最大。非物質(zhì)薪酬則是企業(yè)中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質(zhì)支出來激勵和保留人才。
激勵型全面薪酬體系是一種包括內(nèi)在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業(yè)為達到期望目的而實施的。本文中就針對H公司對于優(yōu)秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內(nèi)在”薪酬兩個部分所構(gòu)成的。
4.3.1外在薪酬
“外在”薪酬主要指的是一些物質(zhì)性獎酬，事故通過貨幣形式來表現(xiàn)的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調(diào)研和實踐相結(jié)合并查閱了一定的文獻以后，本文將中小企業(yè)的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。
4.3.2內(nèi)在薪酬
對于“內(nèi)在”薪酬，指的是非物質(zhì)的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環(huán)境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發(fā)面的職業(yè)發(fā)展渠道�！皟�(nèi)在”薪酬如果設(shè)計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續(xù)時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內(nèi)在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓(xùn)活動；提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰(zhàn)性四部分組成。
員工激勵機制研究 4
一、建立和完善企業(yè)員工激勵機制的必要性
1、是有效提升企業(yè)績效的需要。
目前很多企業(yè)企業(yè)存在績效不高、運轉(zhuǎn)不靈的問題，盡管問題的原因是多方面的，但缺乏有效的激勵機制是其中一個很重要的因素。如果這種狀況持續(xù)下去，企業(yè)的運轉(zhuǎn)和發(fā)展就會受到很大的影響和制約，這種局面改觀的前提就是要建立和完善企業(yè)的員工激勵機制。
2、有效應(yīng)對日趨激烈的競爭壓力的需要。
企業(yè)企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要最大限度的激勵各類員工，充分挖掘他們內(nèi)在的潛力，不斷提高工作質(zhì)量和自身的競爭力。在殘酷的市場競爭目前，只有建立完善的激勵機制，才能充分調(diào)動起員工積極性，這樣的企業(yè)企業(yè)才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展。
3、滿足員工激勵需求多樣化的需要。
由于每個員工所處的經(jīng)濟狀況不同、所受的教育程度不同以及社會地位上的差異，因而會產(chǎn)生不同的價值觀，這將直接影響到不同員工的激勵需求。如果能夠滿足每個員工合理的要求，就能達到有效激勵的目的。通常而言，員工的需求主要包括增加薪水、友誼、尊重、信任、良好的工作條件和有意義的工作等多個方面的內(nèi)容，目前單一的激勵方式已不能滿足員工的需求。
4、不斷提升員工素質(zhì)的需要。
隨著新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用，企業(yè)企業(yè)各類員工的業(yè)務(wù)知識和綜合素質(zhì)需要不斷的提高和更新。只有建立科學(xué)的激勵機制才能建立良好的學(xué)習(xí)氣氛，給員工的學(xué)習(xí)帶來壓力和動力，充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，使員工的綜合素質(zhì)得到不斷提高，以適應(yīng)企業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展的要求。
5、吸引和留住優(yōu)秀人才的需要。
目前企業(yè)企業(yè)大都存在人才流失的現(xiàn)象，企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，給企業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，同時也影響企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降�，F(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”，面對國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的市場競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵機制是企業(yè)企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問題。
二、建立和完善企業(yè)員工激勵機制的原則
建立和完善企業(yè)員工的激勵機制，需要遵循一定的原則，才能使其效用最大化。主要有以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。
物質(zhì)激勵是一種可量化的激勵方式，如：工資、獎金、福利、津貼等；精神激勵是一種不可量化的激勵方式，如：榮譽、贊許、晉升等。物質(zhì)激勵是激勵的基礎(chǔ)，而精神激勵是物質(zhì)激勵的根本。物質(zhì)激勵與精神激勵不能偏向某一方面，是需要有機地結(jié)合起來，能使激勵機制平衡。
2、激勵的因人而異原則。
要根據(jù)員工的不同偏好，施與不同的激勵措施。也就是說，把員工的需求作為激勵機制建立的出發(fā)點，因人而異的制定激勵的手段，才能使激勵起到事半功倍的效果。具體到實踐中，每一個人的需求和認識不同，對事物的理解也就不同。如給予偏好貨幣收入的人以高報酬或多發(fā)獎金，給予偏好名譽地位的追求者更高的地位�？傊�，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同偏好施與不同的激勵措施，避免單一激勵措施濫用的現(xiàn)象，這樣才會起到更好的激勵效果。
3、正向激勵與反向激勵相結(jié)合的原則。
在實際工作過程中，不是每一個員工的工作都是令人滿意的，這個時候就需要實行反向激勵，反向激勵的實行需要掌握一定的尺度，因為反向激勵如果過重就會使員工產(chǎn)生逆反的心理，進而做出更加不堪的行為來；如果方向激勵恰當，卻反而使員工痛定思痛，矢志不移的朝著企業(yè)目標而努力工作，所以在激勵機制的`實施過程中，要使正向激勵與反向激勵有效地結(jié)合起來，才能使激勵機制更好地發(fā)揮效用。
4、長期與短期激勵相結(jié)合原則。
長期激勵對于一個員工來說是非常實用的，它可以使員工在不同時期不同狀況下能夠長久的保持一種積極的工作勁頭，但是短期激勵也是必不可少的，因為階段性的激勵更能使員工感受到企業(yè)的人性化管理，這會使員工突增工作興趣，提高工作效率。因此，在激勵機制的實施中要充分結(jié)合長期激勵與短期激勵，這樣才能更好地實現(xiàn)激勵目標。
三、建立企業(yè)員工激勵機制體系
1、管理人員激勵機制。管理人員是企業(yè)企業(yè)管理骨干的重要組成部分，管理人員工作的特殊性在于位置的特殊性和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。正是由于這類員工工作的特殊性，因此，也就決定了激勵機制設(shè)計的特殊性：
�。�1）實行職務(wù)職能薪酬制。即依據(jù)員工履行職務(wù)的種類和程度來決定薪酬的制度，主要表現(xiàn)形式是依據(jù)職務(wù)進行分類，將每個職務(wù)分級定類，定出等級薪酬標準。具體程序為：首先要確定職務(wù)等級，主要是通過評定責(zé)任、難易程度資格和條件來確定；然后要設(shè)定職種，將職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度和責(zé)任輕重程度不同職位歸入一級。
�。�2）完善績效考核機制。主要是采用KPI法，即中級管理人員合同中的效益類、營運類和控制類關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。由于管理人員工作性質(zhì)和工作特點，很多工作在考核的時候難以量化，為了實現(xiàn)公平、公正的評價，所以，對企業(yè)企業(yè)管理人員的績效考核實行KPI。通過分解KPI，定義指標等級，從而來建立指標庫，減少對管理人員的主觀評價。
2、專業(yè)技術(shù)人員激勵機制。為建立一支研究和開發(fā)能力強、創(chuàng)新能力強、善于解決技術(shù)難題的專業(yè)技術(shù)人員隊伍，重點應(yīng)做好以下幾個方面的工作：
（1）實施項目負責(zé)人制。項目負責(zé)人，不同于行政負責(zé)人，主要是負責(zé)項目的分工、協(xié)調(diào)，以及對項目進度、質(zhì)量及實施效果負責(zé)。企業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目研究經(jīng)費的大小，允許項目負責(zé)人按一定比例提取獎勵基金，用來激勵和調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員愛崗敬業(yè)、勇于創(chuàng)新的積極性。
�。�2）采用動態(tài)原則。為避免“職稱到手，事業(yè)到頭”現(xiàn)象，針對專業(yè)技術(shù)人員的管理和激勵應(yīng)運用動態(tài)的觀點。簡單來說，就是通過提高重要技術(shù)崗位的業(yè)績工資分配系數(shù)來增加動態(tài)考核、動態(tài)聘任并附以強力度的獎金，從而來帶動技術(shù)人員積極工作和勇于承擔責(zé)任。
3、操作人員激勵機制。目前企業(yè)公司一線操作員工的工資劃分仍然受身份的影響，工資標準不能體現(xiàn)員工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作員工的廣泛不滿；而且，由于企業(yè)公司操作員工的文化、技術(shù)素質(zhì)較低，員工有通過培訓(xùn)提高自己工作技能和文化水平的強烈愿望。針對這些問題，操作人員的激勵機制可通過以下措施構(gòu)建：
�。�1）同工同酬。崗位工資的設(shè)置應(yīng)建立在崗位勞動差別和個體勞動差別的基礎(chǔ)上，實行動態(tài)管理、易崗易薪、崗變薪變，真正做到同工同酬。為了保證公司整體的穩(wěn)定性，實施同工同酬并非簡單�？梢韵仍囆小巴瑣�?fù)冃А敝贫龋椿竟べY部分保留現(xiàn)行的標準，而由各采油廠、采氣廠分配的獎金部分實行在同崗位工作的員工，不按身份確定獎金標準。
�。�2）培訓(xùn)。一方面，應(yīng)當加強培訓(xùn)需求分析，提高企業(yè)員工培訓(xùn)的針對性。明確崗位要求，明確員工的需求是開設(shè)培訓(xùn)的依據(jù)。在進行培訓(xùn)前，應(yīng)對員工的需求進行深入的調(diào)查。另一方面，要創(chuàng)新培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)手段，突出能力和技能培訓(xùn)。積極探索靈活多樣的適合培訓(xùn)內(nèi)容和對象的現(xiàn)代培訓(xùn)方法和手段。
【員工激勵機制研究】相關(guān)文章：
員工激勵機制的研究案例03-08
員工激勵機制的構(gòu)建03-26
員工激勵機制模式03-07
員工激勵機制的作用03-07
華為的員工激勵機制02-29
員工激勵機制的意義10-25
員工激勵機制的措施03-07
員工激勵與企業(yè)激勵機制03-08
地產(chǎn)行業(yè)員工激勵機制03-22