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物流企業(yè)實施項目管理的步驟
物流企業(yè)運作引入項目管理能充分、高效率、低成本、高質(zhì)量滿足客戶的現(xiàn)代物流需求，適應(yīng)現(xiàn)代物流對物流企業(yè)的要求。那么物流企業(yè)實施項目管理的步驟流程有哪些呢，一起來看看!
1.物流項目的獲取。
物流企業(yè)要生存、發(fā)展，必須獲取物流項目。目前，由于沒有形成比較成熟的物流項目交易市場，因此，各種物流服務(wù)項目信息的來源主要有：公司固定的客戶群;部分有需求的廠商會在網(wǎng)絡(luò)、報紙等相關(guān)媒體登載其需要的物流信息;有些有需求的廠商會主動發(fā)送過來的招標(biāo)邀請函;項目開發(fā)獲取的項目，項目開發(fā)就是通過項目運行獲取的客戶的延伸服務(wù)，或者客戶的項目;有些提供物流信息交易的網(wǎng)站等。
2.物流項目團(tuán)隊組建。
項目獲取后，就應(yīng)該著手組建項目體，項目體結(jié)構(gòu)一般屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，項目體人員一般由公司部門抽調(diào)，或者從其他項目體抽調(diào)，或者從外招聘。項目團(tuán)隊所有人員并不是一步到位的，而是隨著項目服務(wù)內(nèi)容的變更，項目組成人員還會變化，但是項目經(jīng)理是自始至終貫穿在整個項目的運行過程中，在項目團(tuán)隊中起到領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。
3.物流項目方案的確定。
制訂具體的解決方案需要客戶與PM人員共同參與，需要對項目運行的流程進(jìn)行細(xì)化，編寫崗位職責(zé)，形成組織結(jié)構(gòu),制定項目考評體系和項目人員績效考評體系,與客戶共同商量服務(wù)的環(huán)節(jié)、工作配合交接和各方的權(quán)限和義務(wù)等。
4.物流信息系統(tǒng)及信息共享。
物流信息系統(tǒng)是物流項目的靈魂，項目所有流程的運行成果都可以在物流信息系統(tǒng)上體現(xiàn)，物流信息系統(tǒng)的準(zhǔn)確率可以說是“客戶滿意度”的體現(xiàn)。一般，每個現(xiàn)代物流服務(wù)供應(yīng)商都應(yīng)該具有自己的物流信息系統(tǒng)，物流信息系統(tǒng)的開發(fā)模式由供應(yīng)商的戰(zhàn)略層決定。
5.物流項目考評體系的制訂。
物流項目考評體系的制訂主要應(yīng)從以下幾個方面入手。
(1)倉庫管理和操作指標(biāo)體系：庫存準(zhǔn)確率、入庫準(zhǔn)確率、出庫準(zhǔn)確率、倉庫破損率、規(guī)范管理評分。
(2)運輸服務(wù)指標(biāo)體系：發(fā)貨及時率、到貨及時率、返單及時率、客戶投訴率、客戶滿意度、破損率、訂單完成率、急單完成率。
(3)單據(jù)錄入工作評價指標(biāo):數(shù)據(jù)錄入及時性、數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性。
(4)進(jìn)出口業(yè)務(wù)評價指標(biāo)：報關(guān)及時性、單證處理及時率、訂單處理正確率、退艙率。
(5)用戶服務(wù)評價指標(biāo)：客戶投訴處理及時率、客戶投訴處理得當(dāng)率、客戶滿意度。
(6)費用結(jié)算評價指標(biāo)：費用結(jié)算準(zhǔn)確率、費用結(jié)算及時率。
(7)持續(xù)改善能力評價指標(biāo)：綜合對比指標(biāo)。
績效考評指標(biāo)的制訂，應(yīng)該盡量的量化，盡量的具有可操作性�？荚u體系的形式有多種，可以采用評分制，也可以是分級制。
6.項目運行監(jiān)控
項目開始后的監(jiān)控過程，包括實際運行情況的測量，并與計劃的情況相比較。為了監(jiān)測實際的遠(yuǎn)行情況，掌握實際上已經(jīng)開始或者結(jié)束了哪些活動，或者項目活動的過程是否按照基準(zhǔn)計劃制定的要求進(jìn)行。因此，建立項目考評體系十分重要，這些指標(biāo)力求實際化、客觀化、可量度化。如果項目出現(xiàn)偏差，就應(yīng)該找出偏差，采取糾正措施，讓項目回到正常運行的軌道上去，確保項目的成功。
7.項目結(jié)束。
項目合同期到期，或項目提前完成，即項目進(jìn)入結(jié)束階段。項目結(jié)束階段主要工作：項目交接工作，項目成果總結(jié)，項目經(jīng)驗總結(jié)。
拓展：企業(yè)項目管理培訓(xùn)
一、企業(yè)項目管理的含義
作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻(xiàn)。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對資源進(jìn)行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進(jìn)行全方面、全過程的控制，同時以目標(biāo)導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進(jìn)行企業(yè)項目管理(enterprise proiect management，EPM)，也就是，按項目管理(management by project)。
傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項目來進(jìn)行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(managing projects on menterprise wide base)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)的巨大變革引發(fā)了項目管理的變化。促進(jìn)這些變化的主要推動因素如下：
(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關(guān)鍵因素。
(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復(fù)雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。
(3)全球化。為了利用機(jī)遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進(jìn)行經(jīng)營。隨著技術(shù)的進(jìn)步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進(jìn)了項目管理的相應(yīng)發(fā)展。
(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴(yán)格的要求。(5)日益復(fù)雜先進(jìn)的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進(jìn)步在組織中的普及和技術(shù)復(fù)雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。
(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內(nèi)部流線型運作，而不是來自于價格的上升。
二、企業(yè)項目管理的作用
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，企業(yè)面臨的市場環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿(mào)組織，國際競爭已成為我國企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內(nèi)市場上不僅面臨著來自國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競爭，還必須與來自國外的跨國集團(tuán)進(jìn)行競爭。其次，客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個性化。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步確立和完善，我國企業(yè)的市場環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異。現(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預(yù)測。總之，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項目的特色，作業(yè)日趨項目化。
企業(yè)項目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即按項目進(jìn)行管理。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。
1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理有機(jī)結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)項目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項目實施的目標(biāo)和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項目實施的結(jié)果。項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時間、經(jīng)費、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對各種資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時的團(tuán)隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。
3．有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按照要求完成目標(biāo)，然后綜合、匯總。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個個細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
4．有利于復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。項目團(tuán)隊集中了與項目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)而努力，并經(jīng)常進(jìn)行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評�；谶@樣的合作，團(tuán)隊成員可以對復(fù)雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問題的快速解決，保證項目的完成質(zhì)量和進(jìn)度。
5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進(jìn)度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細(xì)化的項目過程控制，降低成本，強(qiáng)調(diào)反饋作用，即強(qiáng)調(diào)干預(yù)形成成
本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進(jìn)的信息手段和基于事實的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項目利潤最大化。
6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο�，充分�?qiáng)調(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標(biāo)。
三、企業(yè)項目管理的新趨勢
1．對消費者的關(guān)注。傳境的觀點認(rèn)為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認(rèn)識到，真正的失敗是不能滿足消費者。
2．開發(fā)更加復(fù)雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風(fēng)險風(fēng)險管理由四個不同的因素構(gòu)成：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、應(yīng)對策略、風(fēng)險控制。風(fēng)險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠(yuǎn)離風(fēng)險的方法與技術(shù)；風(fēng)險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風(fēng)險(包括隱含因素，或?qū)椖拷Y(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會對項目進(jìn)展造成重大的損失。風(fēng)險控制指建立正式草案應(yīng)對未來風(fēng)險的機(jī)制。
3．項目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進(jìn)展。
4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實施項目，該結(jié)構(gòu)基于項目，關(guān)注消費者，有更好的靈活性。
5．組織結(jié)構(gòu)的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產(chǎn)生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級項目管理組織表明了當(dāng)項目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時基于項目的組織的進(jìn)化。項目管理辦公室(PMO)的職責(zé)是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導(dǎo)、建立方法與標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、維持項目管理者隊伍。
6．職能交叉的協(xié)作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團(tuán)結(jié)協(xié)作的項目團(tuán)隊。這種職能交叉的團(tuán)隊的目標(biāo)是從項目的一開始就便重復(fù)建立項目組織所造成的時間損失最小化。
7．環(huán)境的變化要求對項目進(jìn)行更有效的控制。
8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責(zé)任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項目管理者更多地關(guān)注消費者，其次，項目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。
9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒有實際形式的項目團(tuán)隊大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，以使項目獲得成功。
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