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項目經(jīng)理全方位解讀
項目經(jīng)理的角色定位是討論的熱點，項目經(jīng)理的工作目標是什么?項目經(jīng)理應該對誰負責?項目經(jīng)理在工作中應當獲得怎樣的授權?什么樣的人適合做項目經(jīng)理?下面我們一一了解!
項目經(jīng)理做什么?
項目經(jīng)理的工作目標是什么?要回答這個問題，首先必須弄明白什么是項目。關于項目的定義很多，其中以項目管理專家James P.lewis(美)的說法比較有代表性：項目是一次性、多任務的工作，具有明確規(guī)定的開始和結束日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定性能水平。這里涉及到了4個要素：P——預期的績效，C——費用(成本)，T——時間進度，S——指定的工作范圍。這4個要素相互關聯(lián)、相互影響。如果C只考慮人力費用，在理想情況下，這4個要素可以使用以下數(shù)學表達式：
C=2P+3T+4S
這可以用一個三角形來形象說明：績效、費用和時間是三角形的邊，范圍是三角形的面積(如圖1)。通常的項目金三角理論(如圖2)中，項目管理集中考慮的因素是R(資源)、C(費用)、T(時間/進度)、S(特色/范圍)。與之比較，這里的定義在其基礎上著重提出了P(績效)。在軟件公司紛紛進行ISO 9000認證和CMM認證的環(huán)境下，重視績效的意義也就不言而喻了。
了解了項目的含義，那什么是項目管理呢?項目管理是為完成一個預定的目標，而對任務和資源進行計劃、組織和管理的過程，通常需要滿足時間、資源或成本方面的限制。換句話說，項目管理也就是對與項目密切相關的績效(P)、時間進度(T)、費用成本(C)、范圍(S)進行管理控制的過程。
總之，項目經(jīng)理是運用一定的方法和工具對項目進行實際項目管理的人。簡單地說，項目經(jīng)理就是項目的實際控制者。他的工作目標就是成功地對項目的PTCS進行管理。
對誰負責?
項目經(jīng)理應該向誰負責?有人說應該向所在公司負責，因為其屬于公司直接管理;有人說應該向客戶負責，因為項目是為客戶服務的;也有人說要向項目綜合利益負責，因為項目涉及到各個方面，項目經(jīng)理偏重那方都不對。哪個說法更準確?這先要弄清楚項目關系人這個概念。
項目關系人也可以稱為項目風險承擔者，是在項目中有既得利益或者與項目有直接關系的所有法人和個人。這包含項目貢獻者、項目管理者、供應商、項目投資方、客戶等。這些人或者直接推動項目的進展，或者給項目提供各種援助，或者最終對項目進行評價驗收。項目經(jīng)理要達到工作目標，完成項目，這些人的積極參與是根本保證。可以說，項目經(jīng)理實際控制的項目的權力雖然是由其所在的公司直接授予的，但最終是來源于這些項目關系人的。
可以這樣理解：盡管項目經(jīng)理隸屬于其所在的公司，他受公司的委任管理項目時必須要對公司的利益負責。但是，從其所管理的項目本身角度看，項目涉及的是多方的利益，必須要達到多方共贏的目標。項目經(jīng)理必須在保證公司利益的同時，保證項目關系人其他各方的利益。否則，在推進項目的過程中，必然會受到其他各方的壓力和阻撓，從而使項目徘徊不前，甚至走向失敗。
可見，項目經(jīng)理不僅僅需要向委任自己的公司“老板”負責，還必須向其他項目關系人負責。這也就是說，項目經(jīng)理必須向代表所有項目關系人的綜合利益負責。
這里有人也許會提出疑問：實際中的項目關系人都只注重各自的利益，例如：公司管理層、項目投資方注重的是最低成本、最大利潤;客戶注重以最低價格獲得項目成果;項目成員注重的是在可接受的時間和成本范圍內(nèi)完成項目從而獲得精神上的滿足和經(jīng)濟上的回報。項目經(jīng)理如何對這種相互矛盾的利益負責?
要回答這個問題必須探究項目管理目標的量化。一般來說，項目決定開始的重要前提之一是項目關系人對于項目的量化目標取得完全一致的意見。這里涉及的量化目標包含4個方面：一個量化的項目可交付結果列表(S);提交項目可交付結果列表必須滿足的質(zhì)量準則(P);確定項目最終完成以及中間里程碑的截止日期(T);項目不能夠超過的成本限制。
所有項目關系人必須在量化的目標基礎上形成自己的利益底線。這樣，項目經(jīng)理達到了量化的項目目標，也就實現(xiàn)了對項目綜合利益的負責。當然，項目經(jīng)理畢竟是受其所隸屬的企業(yè)委任的，由于企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對短期效益和長期效益的側(cè)重不同，企業(yè)的行為會對項目經(jīng)理的實際管理帶來一些影響。項目經(jīng)理需要對此進行適當?shù)钠胶�，保障項目關系人各方的利益，實現(xiàn)成功的管理。
項目經(jīng)理有什么權?
項目經(jīng)理應該得到怎樣的授權?按照責任和權力對等的原則，談論項目經(jīng)理的授權自然要先考慮項目經(jīng)理的具體責任�，F(xiàn)在，軟件企業(yè)基本都采用項目經(jīng)理負責制。盡管不同的企業(yè)對項目的責任規(guī)定各有側(cè)重，但一般都包含下面的基本內(nèi)容：
完成量化后的項目目標;
進行有效的計劃管理;
提前規(guī)避各種項目風險;如果風險已經(jīng)無法避免，及時把危害降到最小;
協(xié)調(diào)項目關系人各方的關系;
保持項目團隊的相對穩(wěn)定�？荚嚧笳�
因這些要求，項目經(jīng)理在實際工作中應該得到下面授權：
一定的財權。
常見的情況是：項目經(jīng)理被企業(yè)領導拍著肩膀說，“我們相信你，所以把你放在了項目負責的位置上;不過，為了慎重，在花費項目經(jīng)費的時候，必須得到批準。”實際上，項目經(jīng)理由于在經(jīng)濟上沒有獲得足夠的直接決定權，項目開展起來總會感到說話沒“分量”，處處受制，展不開手腳。
那項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的財權呢?筆者認為應該滿足以下基本要求：
(1)項目經(jīng)理應該掌握部分的項目獎金，以便于適時激勵開發(fā)團隊。
(2)項目經(jīng)理應該有購買開發(fā)工具、項目資源(包含各種服務，例如技術培訓、軟件工程培訓等)、辦公易耗品的權利。這里需要特別指出的是：項目經(jīng)理在項目重要資源(例如軟件開發(fā)工具、開發(fā)需要配置的服務器、打印設備等)的采購過程中應該擁有較大的決定權，因為他知道應該選擇怎樣的性能并負責將來設備的具體使用。
(3)項目經(jīng)理可以直接掌握一定數(shù)額的活動費用，以便于人員的協(xié)調(diào)和管理。
一定的人事管理權。
“人”是整個項目中最活躍、影響最大的因素;沒有項目成員的積極參與、努力工作，完成項目也就是天方夜譚了。項目經(jīng)理如果沒有直接的人事管理權，實際上也就在很大程度上失去了對項目人力資源的控制能力，這對于項目完成是十分不利的。那么，項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的人事管理權呢?一般說來，這應該滿足以下要求：
(1)項目經(jīng)理直接參與項目成員的配備。從項目開始，項目經(jīng)理就應該參加項目成員的選擇。他必須針對所有備選人員的工作背景、知識技能、性格特征等因素提出自己的看法。有條件時，他還應該與每一位候選人進行面談。而且，最后的項目成員名單必須得到項目經(jīng)理的同意。
(2)所有項目成員的工作必須直接向項目經(jīng)理或其授權的人匯報。不管項目團隊采用哪種方式組織人員，項目經(jīng)理都應該是工作評定的核心。項目經(jīng)理可以根據(jù)員工的工作直接對其進行獎勵和懲罰。他對員工的工作評定直接影響其職業(yè)發(fā)展。而且，這種影響不應該伴隨項目的結束而結束。
(3)項目經(jīng)理可以調(diào)離員工。盡管激勵員工，使之發(fā)揮出自己最大的力量是項目經(jīng)理進行人力資源管理的最重要目標;但是，必須承認將員工調(diào)離項目仍然是項目經(jīng)理手中必不可少的“王牌”，是使項目團隊及時進行新陳代謝的保證。
其他權力。
除了必要的財權和人事權以外，還應該根據(jù)項目的實際情況賦予項目經(jīng)理其他一些權力。例如，可以考慮賦予項目經(jīng)理與客戶進行直接溝通的權力。這不僅有利于客戶及時了解項目的進展，減少許多不必要的誤解;而且這種溝通還非常有利于項目經(jīng)理對產(chǎn)品需求的把握，使產(chǎn)品更好地為客戶創(chuàng)造價值。
這里談了很多項目經(jīng)理應該獲得的授權。但需要注意的是，作為項目經(jīng)理，自己應該明白：要想進行成功的管理，權力的使用應該非常慎重。項目經(jīng)理進行管理時通常可以使用兩種力量：影響力和強制力(權力)。影響力讓員工感覺到做某事是對的，應該去做;強制力(權力)讓員工感覺到做某事是沒有選擇余地的，必須去做。權力的使用對員工的影響要強烈些，可以取得“立竿見影”的效果。但這也容易讓員工產(chǎn)生逆反心理，容易扼殺員工創(chuàng)新的積極性。關于項目經(jīng)理影響力和權力的使用問題，不是本文的側(cè)重點，在此不再贅述。
誰最適合做項目經(jīng)理?
也許有人會說，“學而優(yōu)則士”，誰的技術最好，誰就可以做經(jīng)理。在過去(軟件作坊時代)，很多企業(yè)也的確是這樣來晉升員工的：技術人員如果編程很優(yōu)秀，那就可以考慮提升為系統(tǒng)分析/設計人員;如果系統(tǒng)分析/設計能力很優(yōu)秀，那就考慮提升為項目經(jīng)理;如果具有較強的項目管理能力，那就可以考慮提升為部門經(jīng)理;如果能很好地管理好一個技術部門，那在適當?shù)臅r候就可以提升為技術副總……
由技術到管理，對于有著成為“軟件英雄”理想的程序員而言，確實是不斷證明自己、不斷超越自己的一條發(fā)展道路。不過，隨著軟件企業(yè)由“作坊”發(fā)展到“工廠”，如果再繼續(xù)沿著這樣思路走下去，最終往往導致項目進度嚴重滯后，甚至項目失敗。這其中最主要的原因是技能缺乏。
由于“軟件工廠”中人員的分工已越來越細、越來越專業(yè)化。對軟件工程師的要求是掌握項目開發(fā)所必需的各種軟件技術，而對項目經(jīng)理的要求卻是掌握進行項目管理所必需的各種技能并且具備領導他人的性格特征�？梢哉f，再優(yōu)秀的軟件工程師也不見得能夠輕松勝任項目經(jīng)理這個職位。
那么，誰最適合做項目經(jīng)理?筆者認為應該滿足以下基本要求：
具備領導意識。
所謂領導意識，是指管理者意識到自己必須在很大程度上依賴他人才能夠完成自己的工作任務。項目經(jīng)理作為整個項目最直接的管理者，必須具備這種意識。
當然，領導他人的方法多種多樣，譬如有的傾向于使用影響力，使被管理者在潛移默化中跟隨自己;有的則傾向于使用權力，使被管理者在“權威”要求下跟隨自己。
具備溝通意識。
很大程度上甚至可以說IT項目管理就是對人的管理。一個不善于與人打交道、總是引起部屬與自己對抗的項目經(jīng)理是很難開展工作的。
尊重他人。
不論面對任何人(公司領導、投資人、客戶、項目員工……)，項目經(jīng)理必須懂得尊重他人。這不是說一些表面上的漂亮話，而是要項目經(jīng)理能夠真正尊重他人的投入，尊重他人的勞動，能夠在對方的立場上為其考慮問題，解決事情。“謀人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，這些古老的格言仍值得項目經(jīng)理恪守。
懂得團隊建設。
在進行“團隊作戰(zhàn)”的今天，項目經(jīng)理的團隊建設能力十分重要。項目經(jīng)理需要懂得如何搭建一個團隊的組織結構，懂得如何引導和激勵一個團隊。
掌握一些編程技術。
項目經(jīng)理應該對項目所涉及的編程技術掌握到何種程度，這一直是業(yè)界爭論的一個熱點。這里不妨先分析兩個看法：
(1)項目經(jīng)理一定要精通技術，精于編程。
分析：這個看法對項目經(jīng)理的技術要求似乎高了一些。不管采取何種軟件項目管理方法(瀑布法、原型法、迭代進化法……)，對于某一個具體階段而言，項目總是處在一個生命周期管理過程中：可行性論證→立項→需求分析→系統(tǒng)設計→編碼→測試→版本發(fā)布總結。
項目經(jīng)理作為項目的實際控制者，最主要的工作任務是充分考慮與項目相關的各種要素(PTCS)，制定項目生命周期各個過程的詳細計劃，根據(jù)不同的階段對相關人員進行有效管理，成功地推動項目的進行。
顯然，這表明項目經(jīng)理的工作重心是對各種資源的規(guī)劃，對項目成員的激勵，而不是技術研究。所以，項目經(jīng)理并不需要對編程技術達到精通的程度。
(2)項目經(jīng)理不精通技術(特別是一些阻礙開發(fā)的技術細節(jié))將難以服眾。
分析：實際上這個問題可以換一個說法：項目團隊中，誰需要向誰證明技術實力?
按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，項目小組中有以下角色：小組領導、開發(fā)經(jīng)理、計劃經(jīng)理、質(zhì)量/生產(chǎn)經(jīng)理、技術支持經(jīng)理、軟件工程師。由于各種原因，實際中我國軟件企業(yè)中項目小組典型的角色設定如下：項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析員、高級程序員、程序員、測試經(jīng)理、測試人員。
項目小組中系統(tǒng)分析員、高級程序員、程序員是把握技術問題的核心人員，他們向項目經(jīng)理證明其技術實力，表明項目已經(jīng)獲得所需的基本技術資源。
總之，項目經(jīng)理的工作重心是項目管理，而不是編程。項目經(jīng)理對編程技術需要有一定的掌握，但不必要求很高。當然不可否認，精通技術的項目經(jīng)理可以在管理過程中更好的發(fā)揮其影響力。
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