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績效管理的致命傷
雖然還不至于績效致死，但是現(xiàn)在的績效管理真的存在著很大弊病。下面是小編分享的績效管理的致命傷，一起來看一下吧。
1.反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲
績效之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時(shí)反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個(gè)主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。
在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會績效考核的價(jià)值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
在反饋機(jī)制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯(cuò)誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯(cuò)誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效的終極目標(biāo)，績效就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進(jìn)將從何談起?
2.相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴
在績效中，人力資源部確實(shí)扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效是人力資源一個(gè)部門的事。其實(shí)，績效作為企業(yè)的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅不為人力資源部開展績效工作開綠燈，相反卻設(shè)置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強(qiáng)加給HR部門，使績效過程演變成了“長官意志”的宣傳過程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部門唱獨(dú)角戲。
誠然，HR從業(yè)者要?jiǎng)偃巫约旱墓ぷ�，需要熟悉各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，但要把每個(gè)崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想，績效的最終目的是什么?還不是提升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅會少花費(fèi)很多心思用于指導(dǎo)員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實(shí)惠，因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)理的獎(jiǎng)金都是基于部門績效的。
3.相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)
績效是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效系統(tǒng)有效運(yùn)作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財(cái)力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬蟻碚f，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效流于形式的必備措施，因?yàn)槟承┦虑閱慰慨?dāng)事人的自覺自律是不能解決根本問題的。
相比績效方案而言，中國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因?yàn)�，方案的設(shè)計(jì)階段投入的是設(shè)計(jì)者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼;而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓(xùn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。最終，績效方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。
4.缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價(jià)值觀提供了最好契機(jī)。也可以說，在績效中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護(hù)身符，績效的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此根本談不上對戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門和個(gè)人之間如何進(jìn)行合理分解的問題了;所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效，足可見績效的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待，切實(shí)將績效與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財(cái)、怨聲載道。
5.職位分析不到位，考核跟著感覺走
一個(gè)好的績效系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績效是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒有這兩個(gè)基礎(chǔ)作參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴(yán)重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時(shí)還會釀成嚴(yán)重錯(cuò)誤。因?yàn)椋煌毼坏目冃怙@程度差別很大，當(dāng)然也就需要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。
再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導(dǎo)會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
6.盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績效非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?也就是說，考評結(jié)果的科學(xué)性是靠整個(gè)績效體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運(yùn)動“算”出來的。
績效管理的結(jié)果導(dǎo)向
做績效以來，聽到很多人一直在談?wù)摻Y(jié)果導(dǎo)向，而本人也一直在努力在績效管理過程中讓結(jié)果導(dǎo)向應(yīng)用的更直接、有效，客觀的評價(jià)組織、部門及個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)。
結(jié)果導(dǎo)向是什么？根據(jù)筆者查閱的資料給出的結(jié)論是，它是由目標(biāo)管理工具派生出來的一種管理思想或方式，基于目標(biāo)管理的自我控制的管理方式。那么現(xiàn)在，筆者將對結(jié)果導(dǎo)向進(jìn)行個(gè)人的解讀。
結(jié)果導(dǎo)向的績效管理是由不同維度的知識體系的結(jié)合，通過分享、整合、記錄、存儲、創(chuàng)新的得出的一種管理方式。個(gè)人總結(jié)結(jié)果導(dǎo)向的績效由以下知識構(gòu)成。
一、結(jié)果導(dǎo)向需一個(gè)完善的數(shù)據(jù)管理體系或是報(bào)表體系，一切結(jié)果評價(jià)與應(yīng)用靠數(shù)字說話。
在我們了解或談?wù)摽冃Ч芾淼倪^程中，大家都聽過SMART原則就是目標(biāo)管理原則，我們所做的績效管理都是基于該原則來做的績效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時(shí)限的都是對數(shù)字的一種概念提煉。說到這里，可以解釋通為什么要求一個(gè)完善的數(shù)據(jù)管理體系或是報(bào)表體系。
數(shù)據(jù)是績效結(jié)果分析很重要的原材料，也是應(yīng)用的客觀依據(jù)。這里所說的數(shù)據(jù)體系不是簡單的數(shù)字羅列，而是根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)特性、業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等相關(guān)要素制作數(shù)據(jù)提取或管理體系。我們在每個(gè)考核周期內(nèi)，不是簡單的提取完成情況、并與目標(biāo)進(jìn)行對比，而是要進(jìn)行各種問題短板的分析、行業(yè)水平對比分析、各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平的同比及環(huán)比的分析等等，用此分析結(jié)果，給出方案并解決問題。
二、合理的評價(jià)依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式。
在績效管理的過程中，都會講到兩個(gè)詞，一個(gè)信度，一個(gè)效度。而合理的評價(jià)依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式能提高績效信度與效度，同時(shí)也能盡量避免業(yè)務(wù)部門配合職能管理部門形成“認(rèn)認(rèn)真真”走形式的績效考核模式。合理的評價(jià)依據(jù)與結(jié)果應(yīng)用方式能讓員工或業(yè)務(wù)部門認(rèn)同并執(zhí)行績效管理。在結(jié)果應(yīng)用上，如能應(yīng)用的面更寬，形成整個(gè)人力資源管理體系的聯(lián)動，盤活公司的整個(gè)人力資源，形成公司的績效文化。
下面我分享一個(gè)我在績效執(zhí)行過程中所遇到的問題及處理方案。
對于績效評價(jià)，現(xiàn)在大部分公司都是用的百分制評價(jià)，涉及一些職能后勤部門的績效考核結(jié)果，基本都是八九十分的樣子，基本沒有80分以下的，這就使的我們在評價(jià)員工績效等級的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)很為難，對于實(shí)行強(qiáng)制分布的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績效管理流于形式的現(xiàn)象。解決這類問題，我們公司曾用過兩種解決方案。
第一種，績效評價(jià)不按百分制評價(jià)，按5分制或7分制的方式評價(jià)，直接評價(jià)績效等級，并對低等級指標(biāo)必需進(jìn)行情況說明。
第二種，設(shè)立基本項(xiàng)和挑戰(zhàn)項(xiàng)�；卷�(xiàng)是員工日常工作內(nèi)容指標(biāo)的提取，滿分系數(shù)為1；挑戰(zhàn)項(xiàng)為為激勵(lì)員工，提升員工績效潛能而做的指標(biāo)項(xiàng)。基本項(xiàng)的評價(jià)基本可以是評價(jià)結(jié)果較為一致，而挑戰(zhàn)項(xiàng)指標(biāo)則是員工能力或拉開評價(jià)結(jié)果的項(xiàng)目。最終結(jié)果為基本項(xiàng)指標(biāo)系數(shù)加挑戰(zhàn)項(xiàng)指標(biāo)系數(shù)。
三、全員對組織績效結(jié)果負(fù)責(zé)，職能支持對一線負(fù)責(zé)。
很多公司在做績效管理過程中，只是落實(shí)了一線人員對組織績效結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能支持人員的績效基本維持一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，并無兌現(xiàn)績效激勵(lì)與約束的管理機(jī)制。換句話說，無論組織績效結(jié)果好壞，我該拿多少績效就拿多少。這是一個(gè)管理的斷檔區(qū)域，同時(shí)也與績效的效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。再有一點(diǎn)，就是容易形成社會浪費(fèi)或人員懶惰的現(xiàn)象發(fā)生，這種現(xiàn)象可以用模糊理論來解釋，這里就不過多闡述。
為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，就是將對組織績效結(jié)果的負(fù)責(zé)制使用最大化。下面我們舉例說明。
大部分實(shí)體公司的業(yè)務(wù)流程是開發(fā)（拿單）、建設(shè)、交付、結(jié)款這個(gè)流程。每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)，公司前會對項(xiàng)目進(jìn)行測算，完成一個(gè)項(xiàng)目的利潤是多少、人員標(biāo)準(zhǔn)績效是多少、項(xiàng)目獎(jiǎng)金是多少、績效激勵(lì)幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然后分配到每個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)及確定相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)，然后在季度考核時(shí)，根據(jù)績效目標(biāo)，算出一線團(tuán)隊(duì)績效系數(shù)[如這樣：（標(biāo)準(zhǔn)績效+獎(jiǎng)金）/標(biāo)準(zhǔn)績效]，說明一下，這里的獎(jiǎng)金可能是正，也可能是負(fù)。職能支持團(tuán)隊(duì)的績效與一線的N個(gè)團(tuán)隊(duì)的系數(shù)掛鉤。這里關(guān)于職能技能這塊的結(jié)果評價(jià)，給大家一個(gè)公式吧，不做過多的闡述。
公式如下：職能中心績效系數(shù)=所支持業(yè)務(wù)中心績效系數(shù)×權(quán)重%+（中心關(guān)鍵績效指標(biāo)×權(quán)重%）+中心貢獻(xiàn)度系數(shù)+否決指標(biāo)。
PS：關(guān)于這里各項(xiàng)系數(shù)的確定與測算過程，后面大家如果有問題，可以私下溝通。
四、非量化指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動管理。
這里所講的非量化指標(biāo)的聯(lián)動管理， 主要指職能支持部門的非量化的關(guān)鍵指標(biāo)。在做績效管理過程中，我們一般都會說，對于指標(biāo)管理，能量化的盡量量化，不能量化的做到細(xì)化。但是，在執(zhí)行過程中，很多指標(biāo)即使細(xì)化，其評價(jià)結(jié)果也不能做到客觀化的評價(jià)。在這里，對于這類指標(biāo)的評價(jià)，建議從指標(biāo)的服務(wù)屬性、監(jiān)督與反饋機(jī)制進(jìn)行考量，即為進(jìn)行聯(lián)動考核。
聯(lián)動考核，就是被支持與服務(wù)的一線部門對這類指標(biāo)進(jìn)行打分與反饋，并給予評價(jià)意見，而非讓職能支持部門的管理者評價(jià)。這樣的評價(jià)方式，使績效管理過程中，第一能讓各部門形成一個(gè)相關(guān)互聯(lián)的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無形中建立了監(jiān)督與反饋機(jī)制，一定程度上能提升部門間的服務(wù)態(tài)度、責(zé)任承接關(guān)系、工作落實(shí)效率等等，第三能使非量化指標(biāo)的評價(jià)更加客觀公平，減少個(gè)人偏見誤差。
五、兌現(xiàn)公平。
結(jié)果導(dǎo)向的績效管理最終輸出還是績效結(jié)果的兌現(xiàn)。其實(shí)考核后需要在獎(jiǎng)懲上跟上，沒有實(shí)惠的東西員工是不會主動自覺去做的，否則我們所做的績效就會變成了大家認(rèn)認(rèn)真真走形式。
績效兌現(xiàn)有利于下一期員工績效的完成。雖然當(dāng)期激勵(lì)已經(jīng)完成，但為了促進(jìn)下一期績效目的的實(shí)現(xiàn)，管理者兌現(xiàn)激勵(lì)，以促使員工在下一期的績效實(shí)現(xiàn)過程中，繼續(xù)努力工作。從這個(gè)意義上來說，績效激勵(lì)雖然處于績效管理循環(huán)的最末環(huán)節(jié)，但其工作實(shí)際在績效計(jì)劃之前便已開始，并形成契約。契約的公平兌現(xiàn)，能為結(jié)果管理提供有力的保障，同時(shí)對于員工的管理、組織績效推動、執(zhí)行力打造、企業(yè)文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進(jìn)作用。換句話說，我為組織創(chuàng)造的效益越多，我得到的也越多，自我價(jià)值的體現(xiàn)也將更加明顯且客觀�；蛟S這樣，才能盡量避免社會懶惰現(xiàn)象的發(fā)生，激發(fā)員工的主觀能動性，對整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成形成巨大的、自發(fā)的助推力。
什么叫做績效管理
績效是工作的有效成果。員工績效就是員工工作的有效成果，企業(yè)績效就是企業(yè)組織有效業(yè)績的總和。
所謂績效管理就是對績效目標(biāo)設(shè)立、達(dá)成、評價(jià)、運(yùn)用、提升的循環(huán)管理過程。
企業(yè)管理本質(zhì)上就是績效管理。采用什么方法提高績效管理水平因企業(yè)而異。
目前太多企業(yè)只有績效考核，沒有績效管理；只有結(jié)果打分，不管過程改善。甚至很多企業(yè)只知績效考核、不知績效管理。實(shí)施績效考核的企業(yè)員工報(bào)怨的多、滿意的少。為什么會這樣？ 可能存在的原因如下：
第一，出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過考核扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。
第二，方法搬錯(cuò)了。西方舶來的管理技術(shù)就數(shù)績效考核運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。西方社會重規(guī)則，中國社會重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會很難保證客觀公正。不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新。
第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了緊密相關(guān)。設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格或及格水準(zhǔn)，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金。
第四，脫離企業(yè)實(shí)際�？己朔绞揭才c企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在自己企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。
第六，管理者斷章取義。企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。還有不同部門的主管對同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，讓他花費(fèi)不少時(shí)間參加填表打分，考核結(jié)果出來以后又和工資獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，執(zhí)行出偏差。執(zhí)行時(shí)看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也執(zhí)行不到位。
當(dāng)然，績效考核的高失敗率，并不等同企業(yè)不需要績效管理。大多數(shù)企業(yè)都需要改變不合適宜的管理觀念、取消或放棄弊多利少、得不償失的考核方法，尋找適合自己企業(yè)的行之有效的管理方式和考核方法。
事實(shí)上，部分中國企業(yè)自主創(chuàng)新的績效管理方法已經(jīng)證明這是完全可行的�？蓞⒁姳菊潞竺嫠降钠髽I(yè)員工績效管理制度。
績效管理就是幫助員工提高工作成效，降低工作成本，改善組織運(yùn)行效率，進(jìn)而提升企業(yè)組織的整體效益。能夠達(dá)成這樣的目的就是好的績效管理。
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