企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核
、開(kāi)展績(jī)效考核工作是企業(yè)日常工作中的一大重點(diǎn)工作，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何進(jìn)行績(jī)效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進(jìn)行有效的績(jī)效考核，才能真正的起到應(yīng)有的工作效應(yīng)。在這其中，可以通過(guò)其具體的考核步驟、方法來(lái)進(jìn)行，同時(shí)，對(duì)于具體的注意事項(xiàng)也要了解清楚。
一、企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的步驟
1、對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)
由于企業(yè)的員工是在不同的崗位工作的，所以對(duì)被考核的員工按所在崗位不同性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)較為合理并且方便操作。一般分為管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、輔助人員四類(lèi)進(jìn)行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專(zhuān)業(yè)劃分，部門(mén)劃分等。
2、認(rèn)真做好職務(wù)分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評(píng)價(jià)和崗位分類(lèi)，崗位描述是進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)。為保證績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀性，先擬定好崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)要明確崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工竟聘上崗位提供規(guī)范、統(tǒng)一、相對(duì)合理的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，也為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定指標(biāo)的基礎(chǔ)。
3、制定客觀科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)
考評(píng)項(xiàng)目和考核因素的選擇是否恰當(dāng)，是否全面和是否相關(guān)，定義是抽象含混還是具體明確，都對(duì)考核結(jié)果影響很大。一般把績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是建立員工工作的.行為特制標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人工作的好壞，將被考評(píng)的員工按某種向度作順序排名。此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同的被考評(píng)群體中往往有著差別，而且無(wú)法對(duì)每個(gè)人單獨(dú)作出"行"和"不行"的判斷。
4、對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)
對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)規(guī)避暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓(xùn)。所謂暈輪效應(yīng)是指在考核過(guò)程中，考核者往往看見(jiàn)被考評(píng)者某一特定方面的表現(xiàn)優(yōu)異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實(shí)出發(fā);或由于沒(méi)仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿意給出"最優(yōu)"與"最劣"的極端評(píng)語(yǔ)，干脆來(lái)個(gè)平均主義，一視同仁，都評(píng)個(gè)"中等".偏松或偏緊傾向即在考評(píng)過(guò)程中，有些考評(píng)者給所有被考評(píng)者的等級(jí)很高或很低。
二、進(jìn)行績(jī)效考核的方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：
是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的'指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：
在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：
又稱(chēng)交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶(hù)評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。
10、科萊斯平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。
三、進(jìn)行績(jī)效考核的注意事項(xiàng)
1、不要夸大考核的作用
考核作為管理的一個(gè)重要手段，可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況作為理性評(píng)價(jià)，對(duì)員工行為進(jìn)行規(guī)范，對(duì)專(zhuān)業(yè)管理水平進(jìn)行檢驗(yàn)，但也不能過(guò)分夸大它的作用，應(yīng)該明白，任何時(shí)候、任何情況下，企業(yè)的績(jī)效不是靠考核考出來(lái)的，而是大家實(shí)干出來(lái)的。
2、不要用績(jī)效考核結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工
績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，不是對(duì)員工個(gè)體的評(píng)價(jià)，這也就是說(shuō)，績(jī)效考核時(shí)對(duì)各級(jí)組織的考核，而不是對(duì)員工個(gè)體的考核。績(jī)效考核的考核周期以月度為宜，才能發(fā)揮對(duì)員工的適時(shí)激勵(lì)作用。不少企業(yè)實(shí)行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴(yán)格意義上的績(jī)效考核。
3、必須把握好系統(tǒng)的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個(gè)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的`綜合平衡。尤其在計(jì)件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問(wèn)題。
4、指標(biāo)設(shè)定要合理
考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵(lì)意義;考核指標(biāo)定的太高，同樣會(huì)挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過(guò)去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同行業(yè)同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來(lái)保證考核指標(biāo)的合理性。
【企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核】相關(guān)文章：
HR如何進(jìn)行績(jī)效考核10-14
企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jī)效考核管理05-22
如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略管理06-24
企業(yè)如何進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理10-01
企業(yè)如何進(jìn)行有效溝通06-19
如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)08-26
企業(yè)年底如何進(jìn)行績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放10-14