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管理溝通的原則有哪些
作為一個(gè)管理者你是如何管理自己的團(tuán)隊(duì)，遵循什么原則？本文是小編精心編輯的管理溝通的原則有哪些，希望能幫助到你！
管理溝通的原則有哪些篇一
1. 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過(guò)，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標(biāo)是，通過(guò)項(xiàng)目早期要快速積累用戶；而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過(guò)項(xiàng)目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對(duì)共同的利益達(dá)成一致，至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì)，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過(guò)一個(gè)道理，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來(lái)是毫無(wú)意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò)對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2. 溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無(wú)濟(jì)于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得。德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗(yàn)，而體驗(yàn)是語(yǔ)言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對(duì)方可以理解的場(chǎng)景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì)有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說(shuō)的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì)理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3. 上下級(jí)溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？
作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？
必須指出，這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題，很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題。我們可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問(wèn)題，拋開管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問(wèn)題，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級(jí)之間的溝通。
上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來(lái)自于傳遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無(wú)法達(dá)到，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)管理來(lái)描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的.時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話成婆婆媽媽。
4. 會(huì)議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過(guò)無(wú)數(shù)位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問(wèn)題。
不得不指出，會(huì)議就是用來(lái)協(xié)調(diào)工作解決問(wèn)題的！
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問(wèn)題，編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問(wèn)題，離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo)，會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。
因此，學(xué)會(huì)開會(huì)，就是首先要問(wèn)自己“我要通過(guò)會(huì)議解決什么問(wèn)題？達(dá)到什么結(jié)果？”問(wèn)自己如何通過(guò)會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問(wèn)題，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問(wèn)題，最終，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)�？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì)問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫(kù)將采用A方案或者B方案，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇？
我們還會(huì)看到一位銷售員見到客戶的時(shí)候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識(shí)，新的理念。
處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽得懂的語(yǔ)言去描述，用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)，對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思。
例如我前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個(gè)例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了。
6. 部門間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦，不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題。
一般而言，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個(gè)部門很激烈地抨擊另一個(gè)部門的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門之間的關(guān)系。
因此，部門之間的溝通，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式，就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么？說(shuō)白了就是利益的均衡！
正確的做法就是當(dāng)面說(shuō)，開會(huì)說(shuō)，不要背后說(shuō)。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對(duì)于沖突保持沉默，在公開的情況下，對(duì)雙方進(jìn)行裁決。
7. 合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合伙人會(huì)不會(huì)對(duì)你充滿熱情的一項(xiàng)提議不聞不問(wèn)，或者保持沉默？
這種隔閡來(lái)自于什么？——知識(shí)層面，體驗(yàn)層面，責(zé)任層面，分工層面。
可是，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識(shí)背景，在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候，你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也就是有馬達(dá)無(wú)剎車，在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)！
另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無(wú)能為力。
因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補(bǔ)，知識(shí)互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。
同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì)相互對(duì)于對(duì)方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn)，當(dāng)你不具備對(duì)對(duì)方工作的體驗(yàn)的時(shí)候你無(wú)法理解對(duì)方提議的重要性，出現(xiàn)雞對(duì)鴨講的局面。
當(dāng)合伙人往火坑里跳的時(shí)候，你只好做好最壞的打算，以及彌補(bǔ)的準(zhǔn)備。
七個(gè)原則，全部來(lái)自于“血淚”的教訓(xùn)。我們不得不用重復(fù)的幾句話來(lái)結(jié)束這篇文章：
溝通傳遞的是一種體驗(yàn)而溝通憑借的是文字和語(yǔ)言，因此溝通存在巨大的困難。
管理就是溝通、溝通再溝通。
管理溝通的唯一原則，就是目標(biāo)溝通！
管理溝通的原則有哪些篇二
1.準(zhǔn)確原則
準(zhǔn)確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當(dāng)你所用的語(yǔ)言和方式能為對(duì)方理解時(shí)，溝通也才有效。這一點(diǎn)看起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)未必容易。在實(shí)際工作中，由于接收方對(duì)發(fā)送方的信息未必能完全理解，發(fā)送方應(yīng)將信息加以綜合并力求用容易理解的方式來(lái)表述，這就要求發(fā)送方具有較高的語(yǔ)言表達(dá)能力并熟悉下級(jí)、同級(jí)和上級(jí)所用的語(yǔ)言，如此，才能克服溝通過(guò)程中的各種障礙。
2.逐級(jí)原則
在開展縱向溝通(包括向下溝通和向上溝通)時(shí)，應(yīng)盡量遵循“逐級(jí)”原則。在向下溝通時(shí)，由于銷售經(jīng)理下面往往還有主管(如負(fù)責(zé)一方市場(chǎng)的區(qū)域主管)，主管下面還有普通職員(如業(yè)務(wù)代表)，銷售經(jīng)理應(yīng)設(shè)法使主管人員位于信息交流的中心，盡量鼓勵(lì)他們發(fā)揮核心作用。但在實(shí)際工作中，銷售經(jīng)理可能會(huì)忽視這一點(diǎn)，他會(huì)越過(guò)下級(jí)主管人員而直接向一線人員發(fā)號(hào)施令，這可能會(huì)引起許多不良后果。如果確實(shí)要這樣做，銷售經(jīng)理也應(yīng)事先與下級(jí)主管進(jìn)行溝通，只有在萬(wàn)不得已的情況下(如緊急動(dòng)員完成某項(xiàng)工作)才可以越級(jí)溝通。在向上溝通時(shí)，原則上也應(yīng)該遵循“逐級(jí)”原則(銷售經(jīng)理一般直接相營(yíng)銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)報(bào)告工作)，特殊情況下(如在提建議、出現(xiàn)緊急情況等情形下)才可以越級(jí)報(bào)告。
3.及時(shí)原則信息只有得到及時(shí)反饋才有價(jià)值
在溝通時(shí)，不論是向下傳達(dá)信息，還是向上提供信息，或者與橫向部門溝通信息，銷售經(jīng)理都應(yīng)遵循“及時(shí)”原則。遵循這一原則可以使自己容易得到各方的理解和支持，同時(shí)可以迅速了解同仁的思想和態(tài)度。在實(shí)際工作中，溝通常因信息傳遞不及時(shí)或接受者重視不夠等原因而使效果大打折扣。
員工都會(huì)表現(xiàn)得有毅力、能干而且易于與人合作。他們較樂意去解決問(wèn)題、研究各種可行的方法、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)。
你要維護(hù)員工的自尊，小心避免損害對(duì)方的自我價(jià)值感，尤其在討論問(wèn)題的時(shí)候，你要針對(duì)事而不針對(duì)人，便可維護(hù)員工的自尊。贊賞員工的意見、表示對(duì)他們能力充滿信心、把他們看作能干的獨(dú)立個(gè)體，都可以加強(qiáng)員工的自信。例如：
“你提議用較小的碼頭寄運(yùn)，這個(gè)主意很好�，F(xiàn)在我們的付運(yùn)程序比以前更快捷，更順利。謝謝你的意見�！�
要清楚明確
在維護(hù)員工的自尊，加強(qiáng)他們的自信時(shí)，應(yīng)要清楚明確。只說(shuō)一句“你做得很好”固然并無(wú)不妥，但總不及說(shuō)明做得好的那件事情和原因來(lái)得更有意思。這樣做除了可以表示你重視那位員工外，也可以證明你是真心的稱贊他的。例如：“你再一次把這本報(bào)告的數(shù)字核對(duì)一遍，我非常欣賞的這樣認(rèn)真的工作態(tài)度�！�
要充滿誠(chéng)意
在贊賞或認(rèn)同某人的工作時(shí)做到清楚明確，也可以表示你是充滿誠(chéng)意的。虛假、不真誠(chéng)的恭維話是容易為人察覺的，這樣不但無(wú)益，反而有害。過(guò)分的夸獎(jiǎng)會(huì)使贊賞腿色，減低了贊賞的效力。
有效的使用第一個(gè)基本原則可以幫助你：
▲打開溝通之門---可以化解彼此之間的隔膜。
▲得到對(duì)方合作，把計(jì)劃付諸實(shí)行---充滿自信的人，大多會(huì)言出必行，熱心把理想實(shí)現(xiàn)。
▲緩和抗拒的情緒---在解決問(wèn)題的檢討中，不會(huì)使人有受到攻擊的感覺。
▲使組員合作更協(xié)調(diào)---一個(gè)充滿自信的工作小組，一般都更能合作無(wú)間、更具創(chuàng)意和更有效率。
專心聆聽，表示了解對(duì)方感覺
聆聽是打開雙方溝通的主要關(guān)鍵。表示了解對(duì)方感覺，可令對(duì)方知道你能體會(huì)他的處境。在細(xì)心聆聽之余，再表示關(guān)懷體諒。你就可以開啟溝通之門。
表示了解對(duì)方感受及明白說(shuō)話的內(nèi)容
你要讓對(duì)方知道，你正在專心聆聽，同時(shí)也明白對(duì)方說(shuō)話的內(nèi)容和對(duì)方的感覺。使對(duì)方愿意表達(dá)內(nèi)心的感覺，對(duì)于解決困難有很大的幫助。有效的回應(yīng)包括兩部分：其一描述對(duì)方的感覺，其二是總結(jié)對(duì)方的說(shuō)話的內(nèi)容。下面的例子都包括這兩部分：
“我明白你對(duì)更改時(shí)間表有點(diǎn)擔(dān)心(表示了解對(duì)方擔(dān)憂的`心情)，因?yàn)檫@涉及到超時(shí)工作(明白對(duì)方說(shuō)話的內(nèi)容，知道他擔(dān)憂的原因)�！�
“這么，你就可以比預(yù)期早兩個(gè)星期進(jìn)行這項(xiàng)計(jì)劃(細(xì)心聆聽對(duì)方說(shuō)話的內(nèi)容)。我想你一定會(huì)很高興這么快就獲得批準(zhǔn)(表示分享對(duì)方快樂的感覺)�！�
當(dāng)對(duì)方表達(dá)一些愉快的感受時(shí)，使用第二個(gè)基本原則，也是很有效的。共同分享愉快的感受(舉個(gè)例子說(shuō)：“看來(lái)你很喜歡你的新任務(wù)”)，可以營(yíng)造互助合作的氣氛。
表現(xiàn)出了解對(duì)方的感覺，并不一定表示你同意對(duì)方所講的話。通常在說(shuō)了“我明白你的意思”之類，我們很容易會(huì)加上“但是”或“不過(guò)”等字眼。如果使用這些字眼，你給對(duì)方的印象，就是你認(rèn)為他的感受在你的眼中是“錯(cuò)的”，或者不象你所關(guān)注的問(wèn)題那么重要。應(yīng)該避免使用這些字眼，在你說(shuō)出自己的意見之前，可使用“同時(shí)”這個(gè)詞語(yǔ)，或在適當(dāng)時(shí)候暫時(shí)停下來(lái)，代替“但是”或“不過(guò)”等字眼。
有效的使用第二個(gè)基本原則，可使你與別人溝通更坦誠(chéng)，更有成果。如果員工不愿意談?wù)\開放的溝通，你或許不能取得有關(guān)資料，而這些資料往往影響了工作的成敗。此外，有效的使用第二個(gè)基本原則，可以：
▲減少抗拒---細(xì)心聆聽，了解對(duì)方所講的話，可以鼓勵(lì)談?wù)\溝通。
▲加強(qiáng)自信---關(guān)心對(duì)方所講的話及內(nèi)心的感受，可以令對(duì)方感到自己的重要性。
▲鼓勵(lì)合作---對(duì)方知道你明白他的感受時(shí)，會(huì)更加樂意與你合作。
▲消除誤會(huì)---在對(duì)方談?wù)\的說(shuō)出感受之后，你便可繼續(xù)與對(duì)方討論可行的解決方法及具體行動(dòng)。
要求幫助解決問(wèn)題
現(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的分別�，F(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心的把一己之長(zhǎng)貢獻(xiàn)給群體。事實(shí)上，他們對(duì)本身工作的認(rèn)識(shí)，比任何人都深入清楚。因此，要求幫助解決問(wèn)題，不單可以有效的運(yùn)用寶貴的資源，而且可使對(duì)方更投入，并加強(qiáng)他們的自信心。
征求意見，將意見進(jìn)一步發(fā)揮
向?qū)Ψ秸髑笠庖�，可以營(yíng)造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵(lì)工作小組共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見。
例如：
小組負(fù)責(zé)人：“對(duì)于改善這個(gè)調(diào)查表，你有什么意見呢?”
小組成員：“我認(rèn)為我們需要加一些地區(qū)資料，只須額外加一欄這樣便可以知道公司在那一區(qū)的實(shí)力比較弱。”
小組負(fù)責(zé)人：“你說(shuō)得對(duì)，那些資料很重要。如果我們把資料欄放在這里，就不需要重新設(shè)計(jì)整張調(diào)查表。”向?qū)Ψ秸髟円庖�，固然可以加�?qiáng)他們的自信，但事實(shí)上，并非所有的意見都是可行的，有些意見需要加以進(jìn)一步發(fā)揮。如果發(fā)生這些情況，應(yīng)避免說(shuō)：“這個(gè)主意很好，但是”或“那個(gè)主意行不通”。在可能的范圍內(nèi)，盡量采用對(duì)方所提供的意見。如果那個(gè)意見真的不可行，加以解釋，并請(qǐng)對(duì)方提出其他方法。
給與支持，也要對(duì)方承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任
當(dāng)下屬或組員同意把構(gòu)思付諸實(shí)行時(shí)，你應(yīng)該加以支持，但要他們知道自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。支持對(duì)方提出的意見、方針及解決方法，也要他們承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)技巧的要點(diǎn)。以鼓勵(lì)的方式表示你的支持，隨時(shí)提供協(xié)助，并在你的能力范圍內(nèi)，消除有可能出現(xiàn)的障礙。假如要有效的與人一起合作，運(yùn)用第三個(gè)基本原則，是最合乎常理的方法。利用這個(gè)基本原則可以：
▲集思廣益---三個(gè)臭皮匠，勝個(gè)一個(gè)諸葛亮。
▲令他人更積極與解決困難---鼓勵(lì)員工積極參與，可以使他們更投入解決困難。
▲增強(qiáng)合作關(guān)系---鼓勵(lì)積極參與，可增強(qiáng)你與工作小組、組員、同事或上司之間的工作關(guān)系。
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