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最新我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理問題解讀
關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應(yīng)鏈管理人才較少，目前高等院校培養(yǎng)的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應(yīng)鏈管理方向特別是制造業(yè)供應(yīng)鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業(yè)中也很少有人進(jìn)行過供應(yīng)鏈管理方面的培訓(xùn)，直接影響了我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。下面是小編為大家分享最新我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理問題解讀，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的主要問題
供應(yīng)鏈管理從20 世紀(jì)中期開始出現(xiàn)，并在全球范圍得到迅速發(fā)展。對制造行業(yè)來說，從早期的MRPII到ERP再到SCM,從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，都體現(xiàn)了其發(fā)展的過程。供應(yīng)鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團(tuán)公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間協(xié)作管理。前者把集團(tuán)內(nèi)部的分公司、生產(chǎn)基地、分銷中心、中心倉庫等根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系聯(lián)接成供應(yīng)鏈。這種擴(kuò)展早在20世紀(jì)80 年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪?shù)燃瘓F(tuán)企業(yè)通過EDI 方式聯(lián)接�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，使數(shù)據(jù)的交換得到更大普及。另一種情況是，某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供應(yīng)鏈擴(kuò)展，如汽車、服裝、建材、醫(yī)藥等，將行業(yè)中上下游企業(yè)聯(lián)接在一起，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合行業(yè)中上下游企業(yè)間的優(yōu)勢，形成一個龐大的虛擬企業(yè)，實現(xiàn)整體實力的競爭。
我國的制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上也做了大量的嘗試，取得了突出的成績。中小型企業(yè)大多有了自己的銷售管理系統(tǒng)，將各銷售網(wǎng)點的信息進(jìn)行及時的統(tǒng)計和分析。規(guī)模較大的企業(yè)，通過對上游供應(yīng)商進(jìn)行管理，保證供應(yīng)的及時和零配件的質(zhì)量。中興、華為和聯(lián)想等企業(yè)，甚至有專門的供應(yīng)鏈管理部門，將上游供應(yīng)商、生產(chǎn)和銷售的渠道進(jìn)行整合，成為行業(yè)的先行者。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速以及我國經(jīng)濟(jì)的快步發(fā)展，我國許多制造業(yè)企業(yè)對于供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理概念已經(jīng)不再陌生，但在具體運營當(dāng)中，存在一些突出問題。
(一)缺乏真正的需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈管理
需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) DDSNs(Demand-Driven Supply Networks)最直接的好處就是因需而動減少庫存成本，核心的價值在于建立起這樣一個供應(yīng)鏈后，可以從容應(yīng)對市場的需求變化，無論是口味的快變還是量的不確定性，即實現(xiàn)所謂的柔性或者彈性。在我國，一方面由于以前計劃經(jīng)濟(jì)時期“重生產(chǎn)、輕流通”觀念的影響，另一方面由于我國對供應(yīng)鏈管理的研究起步較晚，所以我國制造業(yè)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在“供應(yīng)商-制造商”這一階段，而對一個完整供應(yīng)鏈的其余部分，即：制造商-分銷商-終端客戶，尤其是對終端客戶(通常即普通消費者)的關(guān)注相對較少，所以我國制造業(yè)目前幾乎還沒有建立起真正的需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈。
這個狀況在IBM 2009 全球首席供應(yīng)鏈官調(diào)查活動中也得到驗證。調(diào)查報告中指出，目前有三分之二的企業(yè)為準(zhǔn)確判斷客戶需求而疲于奔命，然而，盡管迫切需要與客戶進(jìn)行溝通，很多企業(yè)還是傾向于將工作重心放在與供應(yīng)商溝通上，而不是客戶身上。在制定供應(yīng)鏈計劃時，只有53%的企業(yè)會聽取客戶的意見，直接與客戶協(xié)作進(jìn)行供應(yīng)鏈計劃仍屬少見。事實上，至少有五分之一的企業(yè)在制定需求計劃的過程中完全忽略了客戶的意見。另外，中國物流與采購聯(lián)合會的調(diào)查也表明，我國制造業(yè)多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還是基于傳統(tǒng)的預(yù)測-計劃模型，預(yù)測往往不準(zhǔn)確，導(dǎo)致供應(yīng)鏈柔性較低。
(二)整體戰(zhàn)略的缺失且供應(yīng)鏈協(xié)同運作困難
英國著名的供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯多弗曾說過，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭”.這句話表明了供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的運營不應(yīng)該單單從自身的角度出發(fā)，而應(yīng)該從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，相互配合、協(xié)同，圍繞著一個共同的目標(biāo)而運轉(zhuǎn)，而這個共同的目標(biāo)就是滿足客戶的需求。
一直以來，我國的制造業(yè)主要關(guān)注于供應(yīng)商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性等問題，而沒有考慮整個從供應(yīng)商、分銷商、零售商到終端用戶的完整供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上環(huán)節(jié)企業(yè)之間通常是一般的合同關(guān)系，通常是“一方贏則另一方輸”的“零和”,而沒有建立起一種長期的、戰(zhàn)略性的基于共贏觀念的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系(Supply Chain Partnership)。由中國物流與采購聯(lián)合會在全國范圍內(nèi)開展的企業(yè)供應(yīng)鏈管理問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行物流外包時，經(jīng)常更換物流服務(wù)提供商，而沒有形成真正的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，這不僅直接造成了企業(yè)較高的變動成本，也最終對終端用戶服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。再比如中國制造業(yè)不少生產(chǎn)企業(yè)采用 JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，要求供應(yīng)商的供應(yīng)物料100%合格，自己沒有物料庫存，可是沒有幫助供應(yīng)商完善物料的供應(yīng)，簡單把庫存包袱甩給供應(yīng)商的結(jié)果就是，供應(yīng)商用提高價格來抵消增加的庫存成本。
(三)缺乏高素質(zhì)的供應(yīng)鏈管理人才
關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應(yīng)鏈管理人才較少，目前高等院校培養(yǎng)的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應(yīng)鏈管理方向特別是制造業(yè)供應(yīng)鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業(yè)中也很少有人進(jìn)行過供應(yīng)鏈管理方面的培訓(xùn)，直接影響了我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。
二、我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的解決思路
(一)提高客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確性
整個供應(yīng)鏈最終價值的實現(xiàn)有賴于終端用戶需求的滿足，“需求驅(qū)動”或者叫做“由外到內(nèi)”的思維方法不僅對于貼近用戶的分銷環(huán)節(jié)意義重大，對于供應(yīng)鏈上游的制造環(huán)節(jié)同樣至關(guān)重要。所以對用戶需求的預(yù)測和了解是整條供應(yīng)鏈要解決的核心問題。提高需求預(yù)測準(zhǔn)確性的一個思路就是對傳統(tǒng)的分銷渠道進(jìn)行變革。
從2003年底開始，韓國三星在世界范圍內(nèi)大規(guī)模尋找地區(qū)級(region-level)代理商，對其手機(jī)業(yè)務(wù)開展“直供模式”,從而令分銷渠道更加扁平化，這提高了其供應(yīng)鏈上游制造環(huán)節(jié)的靈活性。而對傳統(tǒng)分銷渠道進(jìn)行變革的另一個重要途徑就是網(wǎng)絡(luò)銷售的電子商務(wù)模式的應(yīng)用。這方面美國亞馬遜公司給我們提供了一個成功的典范。經(jīng)過十多年的積累，亞馬遜已經(jīng)形成了強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，其信息系統(tǒng)可以根據(jù)用戶數(shù)據(jù)庫來預(yù)測某一品類的產(chǎn)品在某一地區(qū)的一段時間的大概銷量，這樣亞馬遜的采購部門就會提前根據(jù)這個預(yù)測把訂單發(fā)給供應(yīng)商，即對訂單的響應(yīng)由被動變?yōu)橹鲃恿�。這對整個供應(yīng)鏈來說都極大降低了庫存，所以制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)對接，實現(xiàn)真正的訂單式生產(chǎn)。
(二)核心企業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)園區(qū)計劃
使供應(yīng)鏈高度可控的簡單有效方法之一就是將供應(yīng)鏈上的諸多環(huán)節(jié)企業(yè)集聚到處在工業(yè)園區(qū)的核心企業(yè)的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從地理空間還是時間空間上都是大為有利的。
日本豐田汽車在上個世紀(jì)就將一些零部件供應(yīng)商和汽車裝配廠安排到同一個工業(yè)園區(qū)中，這使得其供應(yīng)商的存貨周轉(zhuǎn)率在兩年內(nèi)提高了兩倍。韓國三星手機(jī)采取了同樣的策略，三星在2004年分別在世界7個國家建立了三星模式的工業(yè)園，所謂“三星模式”是指三星主動召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，這樣原來需要空運、海運等方式才能實現(xiàn)的原料和零部件采購變得簡易，節(jié)省了以前耗費很多的運費成本，整條供應(yīng)鏈的庫存成本也可以幾乎降至為零了。
(三)通過更多協(xié)作來提高可視性
上文提到的地理位置的集群效應(yīng)如果無法實現(xiàn)，則必須要想辦法提高整個供應(yīng)鏈的可視性，這里的可視性不僅包括自己企業(yè)運營中的供應(yīng)鏈可視性，它還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更密切地針對客戶的需求進(jìn)行協(xié)同決策。
首先是企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作看起來容易實現(xiàn)，但根據(jù)e-works公司(國內(nèi)權(quán)威的制造業(yè)信息化專業(yè)門戶網(wǎng)站和知識平臺)2009 年底做的一項我國造企業(yè)SCM信息化應(yīng)用的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國許多制造業(yè)企業(yè)自身內(nèi)部的供應(yīng)鏈還沒有整合好。這就要求制造企業(yè)像實施企業(yè)流程再造(BPR,Business Process Reengineering)那樣，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革(BPR的使能器enabler之一)。關(guān)鍵點就是通過建立跨職能部門的客戶團(tuán)隊來改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，以確保整個企業(yè)上下用同一個面孔面對客戶，該團(tuán)隊?wèi)?yīng)該包括采購、銷售、市場營銷、財務(wù)等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪?shù)脑S多供應(yīng)商那里都得到了應(yīng)用。
其次是企業(yè)間協(xié)作。企業(yè)間協(xié)作要借鑒BPR 的第二個使能器-信息技術(shù)。企業(yè)間要通過信息技術(shù)搭建一個協(xié)作平臺，通過信息實時共享，實現(xiàn)企業(yè)間供應(yīng)鏈的集成，直至最終實現(xiàn)一個動態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)原先在SCM 實施上，采用了各種相對獨立的供應(yīng)鏈管理專業(yè)系統(tǒng)，比如倉儲管理系統(tǒng)、供應(yīng)商分級管理、電子采購系統(tǒng)等。對于企業(yè)來說，如果采用不同的軟件來組合，它就必須付出額外的成本用于整合不同供應(yīng)商的專業(yè)軟件產(chǎn)品;更為糟糕的是，這些不同的軟件系統(tǒng)實際是很難做到“無縫集成”的，這也是為什么專業(yè)的供應(yīng)鏈軟件公司逐漸式微的原因。面對整體的信息化解決方案的要求，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該選擇以ERP 為核心，集成了供應(yīng)鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺解決方案，只有這樣企業(yè)間供應(yīng)鏈的集成才能真正做到基于同一平臺的無縫性。
(四)借助銀行來完善供應(yīng)鏈管理
我國制造業(yè)供應(yīng)鏈上賒購、賒銷現(xiàn)象比較普遍，這種事后結(jié)算的商業(yè)模式很容易造成被拖欠貨款企業(yè)的流動資金緊張的局面，進(jìn)而可能影響到整個供應(yīng)鏈的正常工作。這時候通過一些金融產(chǎn)品工具可以加強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理效率。使用最為廣泛的就是銀行的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，具體方法是基于供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信譽，為其上、下游企業(yè)提供相關(guān)貸款等金融服務(wù)。這樣通過供應(yīng)鏈金融將上、下游企業(yè)和銀行緊密聯(lián)系起來，使得整根鏈條形成了一個閉環(huán)模式，銀行能夠準(zhǔn)確地掌握各個環(huán)節(jié)上企業(yè)的信息，而企業(yè)通過銀行的幫助，也能夠做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)、提升了整體價值。
三、結(jié)論
許多制造業(yè)巨頭已將我國作為全球采購中心，并在當(dāng)?shù)亟⒆约旱墓⿷?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，向理想的離散型制造企業(yè)靠攏。無疑，將傳統(tǒng)的線型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型成大規(guī)模協(xié)作的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以客戶為中心、市場需求為驅(qū)動，共享資源，共商決策，靈活應(yīng)對多變的市場環(huán)境、縮短產(chǎn)品生命周期等戰(zhàn)略對其獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)在降低生產(chǎn)成本方面的競爭已經(jīng)相當(dāng)成熟，在生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步挖掘“利潤增長點”的空間比較有限，在這種情況下，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該具備供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略視野，提升供應(yīng)鏈管理的水平，只有這樣才能建立起持久的競爭優(yōu)勢，這樣即使遇到了需求減少的經(jīng)濟(jì)危機(jī)也能從容應(yīng)對。
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