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2023采購(gòu)師考試案例分析練習(xí)題及答案
在日常學(xué)習(xí)和工作生活中，我們都經(jīng)常看到練習(xí)題的身影，只有多做題，學(xué)習(xí)成績(jī)才能提上來(lái)。學(xué)習(xí)就是一個(gè)反復(fù)反復(fù)再反復(fù)的過(guò)程，多做題。你知道什么樣的習(xí)題才是規(guī)范的嗎？以下是小編整理的2023采購(gòu)師考試案例分析練習(xí)題及答案，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
練習(xí)題及答案1：
案例分析：中國(guó)市場(chǎng)上三種不同的采購(gòu)理念
從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢(shì)，同時(shí)滿足客戶對(duì)服務(wù)水平的更高要求，我國(guó)的企業(yè)開(kāi)始將采購(gòu)環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)手段的優(yōu)化。
在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。但是，現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展過(guò)程中，由于遭遇的“阻力來(lái)源”不同，企業(yè)解決問(wèn)題的方法各異等原因，被賦予了不同的詮釋，其中以勝利油田、海爾集團(tuán)及上海通用汽車為代表的3種不同的采購(gòu)理念最為突出。
1.勝利油田的采購(gòu)理念
在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利油田境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)了，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給改革的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。
勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約為85億元，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類、12萬(wàn)需物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓油田領(lǐng)導(dǎo)頭痛的卻是其他問(wèn)題。勝利油田目前有9000多人從事物資供應(yīng)管理工作，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利油田每年的采購(gòu)資金85億元中，有45億元的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，其產(chǎn)品質(zhì)量很難與市場(chǎng)同類產(chǎn)品相比，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如，繼電器這一產(chǎn)品的價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高20%，但由于這是由一家依靠勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，只能本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感使企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有一些是上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)且價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。
在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性，采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)的采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了現(xiàn)代物流的形式，但由于處于封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。
2.海爾集團(tuán)的采購(gòu)理念
與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服有體制問(wèn)題、全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)比較容易接受全新的采購(gòu)理念。這類企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購(gòu)買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD的模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成的圖紙。這樣一來(lái)供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。1999年海爾的采購(gòu)成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購(gòu)成本為7億元，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本控制在4億元左右�？梢�(jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理模式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部(尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部)采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。
然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問(wèn)題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度;二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中“暗箱”。
3.上海通用的采購(gòu)理念
與從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，上海通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世的，沒(méi)有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然的融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用汽車每年在美國(guó)的采購(gòu)量為580億美元，全球采購(gòu)額總共達(dá)到1400—1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)和歐洲采購(gòu)委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定期召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同議價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把一些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。
在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案;而對(duì)評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)物流線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判得到了質(zhì)的提升。
問(wèn)題1：試對(duì)案例中所述的三個(gè)公司采購(gòu)情況進(jìn)行總結(jié)。(12分)
答：勝利油田、海爾集團(tuán)、上海通用分別代表了在中國(guó)境內(nèi)三種不同的采購(gòu)理念，非常具有典型性和代表性;
1;勝利油田受企業(yè)體制轉(zhuǎn)型的困擾，在采購(gòu)管理中的許多做法帶有很大的過(guò)渡性，封閉的體制是勝利油田等國(guó)有企業(yè)采購(gòu)理念更新的嚴(yán)重障礙;短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中造成成本的上升與效率的降低，事實(shí)證明，處于封閉的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)，雖然利用了物流技術(shù)與形式，仍然是為庫(kù)存而采購(gòu)，是企業(yè)采購(gòu)效益低下的主要原因
2;海爾集團(tuán)處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，已經(jīng)徹底擺脫了體制的束縛，在采購(gòu)管理上進(jìn)行了大膽和有益的探索，充分利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中采購(gòu)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，海爾公司采用的SBD采購(gòu)模式尤其值得學(xué)習(xí)，在這一模式下，海爾集團(tuán)只專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把部件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)全部委托供應(yīng)商，大大縮短了研發(fā)時(shí)間，同時(shí)以雙贏為驅(qū)動(dòng)力，降低與供應(yīng)商之間的信任成本，海爾公司在采購(gòu)管理上的積極探索有非常大的借鑒意義。
3;上海通用沒(méi)有經(jīng)歷體制的陣痛，一開(kāi)始就納入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車全球采購(gòu)聯(lián)盟中,通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理緊密結(jié)合在一起。
練習(xí)題及答案2：
簡(jiǎn)述分散采購(gòu)、集中采購(gòu)以及分散集中采購(gòu)的各自特點(diǎn)。
答：A：分散采購(gòu)是由總公司下屬各附屬公司或零售商各商品部門自行組織采購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，補(bǔ)貨及時(shí)，購(gòu)銷迅速。缺點(diǎn)是：部門各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購(gòu)。B：集中采購(gòu)是由總公司或零售商設(shè)置專門的部門或人員統(tǒng)一采購(gòu)各附屬公司和營(yíng)業(yè)部門專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，與采購(gòu)脫節(jié)。優(yōu)點(diǎn)是：專業(yè)化水平高，便于指揮調(diào)度，防止了多頭采購(gòu)。缺點(diǎn)是購(gòu)銷容易脫節(jié)。C：分散集中相結(jié)合是將一部分商品的采購(gòu)權(quán)集中，由專門的人員或部門負(fù)責(zé)，另一部分商品的采購(gòu)權(quán)交由各經(jīng)營(yíng)部門自己負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)是：方法靈活，商店可根據(jù)自己的需求，有針對(duì)性的采購(gòu)部分商品;缺點(diǎn)是：管理不當(dāng)，會(huì)造成各自為政。
簡(jiǎn)述物流系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。
答：物流系統(tǒng)規(guī)劃主要包括：配送策略規(guī)劃、供給策略規(guī)劃、國(guó)際物流策略、減少物流時(shí)間的策略規(guī)劃、提高資本生產(chǎn)率的物流策略規(guī)劃等等。
采購(gòu)成本的控制方法是什么?
答：成交價(jià)格，批量折扣，能滿足需求的服務(wù)，以及其它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個(gè)對(duì)企業(yè)成功來(lái)說(shuō)很重要的關(guān)鍵目標(biāo)。
這些信息應(yīng)該用來(lái)制定供貨商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于公司對(duì)市場(chǎng)的價(jià)值定位，也就是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來(lái)滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實(shí)際需要去做什么。這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購(gòu)人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。請(qǐng)注意這一切都是相互聯(lián)系的。
把采購(gòu)成本的控制融合到績(jī)效目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃中去。在采購(gòu)流程的控制方面，組織應(yīng)該通過(guò)一個(gè)清楚的激勵(lì)體系來(lái)鏈接所有行動(dòng)，并對(duì)業(yè)績(jī)的提高和業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而這些業(yè)績(jī)目標(biāo)都是來(lái)自于公司的關(guān)鍵目標(biāo)。
簡(jiǎn)述定量訂購(gòu)法及其核心步驟
答：所謂定量訂購(gòu)控制法，就是預(yù)先確定的一個(gè)訂貨和訂貨批量，隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨。定量訂貨法的核心是確定訂貨點(diǎn)、訂貨批量和如何實(shí)施。
簡(jiǎn)述物資采購(gòu)成本的構(gòu)成及其計(jì)算方法~
答：在新的準(zhǔn)則中，“物資采購(gòu)”已經(jīng)改為“材料采購(gòu)”了它的成本包括：材料的買價(jià)，運(yùn)雜費(fèi)，93%的運(yùn)費(fèi)等等計(jì)算的方法有兩種：實(shí)際成本法和計(jì)劃成本法在實(shí)際成本法下也就不用材料采購(gòu)這個(gè)科目了，而是用在途物資這個(gè)科目具體的你可以看看相關(guān)的資料
簡(jiǎn)述采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的步驟。
答：所謂市場(chǎng)預(yù)測(cè)，是對(duì)某一特定地區(qū)某種特定產(chǎn)品需求量和供應(yīng)量的預(yù)測(cè)。市場(chǎng)需求量預(yù)測(cè)可分為市場(chǎng)潛量預(yù)測(cè)和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。前者是分析產(chǎn)品在目前或近斯可能的最大需求量，后者是分析產(chǎn)品在今后一定時(shí)期內(nèi)的需求變化趨勢(shì)。市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)，按時(shí)間長(zhǎng)短可分為長(zhǎng)期、中期和短期預(yù)測(cè)三種。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，一般指5年以上的預(yù)測(cè)，應(yīng)根據(jù)國(guó)民收入的增長(zhǎng)、消費(fèi)水平和購(gòu)買支付能力的變化，以及生產(chǎn)、運(yùn)輸能力和科學(xué)技術(shù)等客觀條件的發(fā)展變化等進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，從而確定產(chǎn)品長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展規(guī)模。短期預(yù)測(cè)，一般指一年以內(nèi)的預(yù)測(cè)，根據(jù)各季度和月份的客觀變化，預(yù)測(cè)需求的季節(jié)性變化，從而具體安排生產(chǎn)活動(dòng)。而介于二者之間的中期預(yù)測(cè)，一般指3年左右的預(yù)測(cè)。
試述單項(xiàng)商品價(jià)格變化的預(yù)測(cè)手段并闡述價(jià)格預(yù)測(cè)對(duì)商務(wù)洽商的作用。
答：宏觀分析和微觀分析兩大部分。宏觀：目前國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平、國(guó)家政策、國(guó)家市場(chǎng)狀況等微觀：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求量、風(fēng)險(xiǎn)分析、可行性分析等。
作用：
答：在報(bào)價(jià)之前首先要對(duì)你的談判對(duì)象有一個(gè)基本的分析:對(duì)方是買"質(zhì)"的,還是買"價(jià)"的,也就是對(duì)方的價(jià)格需求。1)如果對(duì)方非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)價(jià)格不是很敏感;希望買到質(zhì)量最好的產(chǎn)品，價(jià)格只要不是非常貴就可以了。那么在初次報(bào)價(jià)時(shí)可以適當(dāng)高一點(diǎn)，把重點(diǎn)放在突出產(chǎn)品的質(zhì)量上。在獲得客戶對(duì)質(zhì)量的初步認(rèn)可后，可以主動(dòng)將價(jià)格調(diào)低一點(diǎn)點(diǎn)。2)如果客戶非常注重產(chǎn)品的價(jià)格，而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量不是非常在意;希望買最便宜的而不是質(zhì)量最好的產(chǎn)品。那么在初次報(bào)價(jià)時(shí)要報(bào)一個(gè)相對(duì)較低的價(jià)格，先以此低價(jià)格吸引住客戶，然后再在談判中遇到客戶選擇質(zhì)量更好但價(jià)格稍高的產(chǎn)品。
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