CFO決策五步走

時間：2024-07-02 06:41:43 CFO 我要投稿

相關(guān)推薦

CFO決策五步走

　　首席財務(wù)官——CFO是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個新階段的必然產(chǎn)物。沒有首席財務(wù)官的治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)。從這一層面上看，中國構(gòu)造治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)設(shè)立CFO之類的職位。下面是小編給大家?guī)淼腃FO決策五步走，希望能幫到大家。

　　企業(yè)身處一個龐大的市場經(jīng)濟體內(nèi)，在那里，狀態(tài)條件總在發(fā)生著變化。為了讓組織從容面對這種持續(xù)不斷的變化，并且生存下去，管理大師哈默爾(GaryHamel)和凡雷坎格斯(LiisaValikangas)二人建議組織要具備戰(zhàn)略靈活性。他們主張“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，當(dāng)經(jīng)理人針對威脅公司核心能力的變化未雨綢繆并適時調(diào)整，就實現(xiàn)了“戰(zhàn)略適應(yīng)力”。但是，他們關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)力的建議，幾乎沒有涉及如何將財務(wù)決策納入組織的戰(zhàn)略考慮中。

　　雖然被遺漏，財務(wù)決策仍然是強化企業(yè)適應(yīng)性過程的重要部分。2011年初，一項針對1,054名高級財務(wù)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，41%的人在過去18個月都增加了與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的工作職責(zé)。工作職責(zé)顯著增加的其他領(lǐng)域包括：信息技術(shù)、客戶服務(wù)、風(fēng)險分析、運作和人力資源。

　　這些財務(wù)專家的工作職責(zé)如此之多，證明了發(fā)展企業(yè)適應(yīng)力時考慮財務(wù)因素的重要性。以下這種財務(wù)決策的系統(tǒng)方法，能夠?qū)?zhàn)略適應(yīng)力產(chǎn)生積極的影響。

　　第一步：要求評估靈活性的價值

　　財務(wù)分析的起步，就是對公司的投資機會進行定量評價。但是，這里需要特別的注意。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值(NPV)計算方法假定一項投資一旦做出，經(jīng)理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來的現(xiàn)金流。這些方法今天仍然被教給大家，但是它們忽視了靈活性。許多投資并非一旦承諾就是一成不變的被動投資。在最初的投資承諾做出之后，一旦關(guān)于未來條件的舊假設(shè)被證明是不正確的，經(jīng)理就能夠采取行動，去調(diào)整現(xiàn)金流的規(guī)模和性質(zhì)。

　　為了反映這些潛在調(diào)整措施的市場價值，“實物期權(quán)理論”拋棄被動型經(jīng)理的凈現(xiàn)值假設(shè)，即投資決策一旦做出你就不再采取調(diào)整行動，轉(zhuǎn)而采納積極管理的凈現(xiàn)值假設(shè)，允許經(jīng)理們在初始投資做出之后改變資源承諾。從這個新視角看，一個投資機會的全部凈現(xiàn)值被視為兩個部分之和：沒有修訂投資承諾的凈現(xiàn)值，加上可能調(diào)整投資承諾的凈現(xiàn)值。

　　“實物期權(quán)理論”能夠?qū)Υ龠M公司戰(zhàn)略適應(yīng)能力的靈活性進行財務(wù)評價。它提供了一種方法，以量化經(jīng)理的靈活性，從而使得經(jīng)理的實物期權(quán)變成凈現(xiàn)值分析的一部分。這種方法可以用于若干不同目的�！皩嵨锲跈�(quán)理論”在任何一種投資決策應(yīng)用中，都反映了這樣一種現(xiàn)實，即：經(jīng)理們不是被動的，而是能夠在不可預(yù)見的未來條件出現(xiàn)時積極調(diào)整公司的運作。

　　“實物期權(quán)理論”并不總是像傳統(tǒng)凈現(xiàn)值等計算導(dǎo)向的方法那樣易于使用。它要求對可能發(fā)生的全部事情進行主觀判斷，而不是僅僅聚焦于最有可能發(fā)生的事情。例如，想—想給—輛汽車加足安全駕駛計劃好的100英公里行程的汽油。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值方法是購買最低數(shù)量的汽油，因為更少的汽油能削減投資成本，并且不會危及計劃好的行程。

　　相反，“實物期權(quán)理論”讓管理人員考慮把額外數(shù)量的汽油加入汽車所帶來的價值—基于這樣一種可能性，即在最初計劃好的100英里行程中必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話說，僅僅投資于計劃好的100英里行程，無法具備靈活性以抓住一個誘人的—但是突如其來的—機會。這種靈活性的價值包括了經(jīng)理的判斷。同樣的道理也適用于評價爆胎那樣的威脅—沒有備胎你會行走這一行程嗎?嚴(yán)格來說，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎后購買輪胎。事先備胎具有什么價值?這就是傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值計算方法所忽視的判斷決策。

　　第二步：考慮規(guī)模和可逆性的價值

　　正如財務(wù)金融教授布雷利(Richard Brealey)、邁爾斯(Stewart Myers)和艾倫(Franklin Allen)三人所理解的那樣，“實物期權(quán)理論”表明單項投資的規(guī)模以及這些投資是否隨著時間而改變對市場價值至關(guān)重要。為什么?原因是，規(guī)模可擴展的投資讓決策者在后續(xù)投資中遵從初始投資的成功，并在失敗的事件中減少損失。這種可擴展性本質(zhì)上自然而然地創(chuàng)造了價值，而這種價值是傳統(tǒng)的資本預(yù)算方法無法看見的。金融學(xué)教授特里杰奧吉斯(Lenos Trigeorgis)承認，使用傳統(tǒng)資本預(yù)算工具的決策者并不怎么看重自己在管理經(jīng)濟資源應(yīng)對未來中承擔(dān)積極角色的能力。

　　可逆的投資也創(chuàng)造價值。一家公司的靈活性與其投資的可逆程度直接相關(guān)。無論如何，當(dāng)一家公司采取措施提升其適應(yīng)力，它必須期望能夠在一些投資中提供更多不變性。

　　第三步：留住核心能力

　　戰(zhàn)略適應(yīng)力的建立是有成本的，經(jīng)理們也許很快就會發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展抑制了利潤。和公司其他核心能力或“競爭優(yōu)勢”很相像，適應(yīng)力要求企業(yè)對之進行投資，以發(fā)展和維護。核心能力幫助公司在市場上取得成功，對標(biāo)競爭對手的能力可能讓公司僅僅為了保持競爭力而批準(zhǔn)更大的投資。甚至當(dāng)財務(wù)分析顯示對某些核心能力進行投資在財務(wù)上并不劃算，經(jīng)理們還會因為讓公司保持在某一相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的前茅等戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇進行這些投資。

　　每個公司都需要捫心自問應(yīng)該儲備什么水平的財務(wù)資源。不同水平適用于不同公司，而且適應(yīng)力可能以不同方式影響利潤。發(fā)展適應(yīng)力的成本可能降低利潤。但是，適應(yīng)力可以為公司的持續(xù)生存做出貢獻。要選定公司戰(zhàn)略適應(yīng)力的一個具體水平，需要定期做出相應(yīng)的判斷，以平衡其價值和成本。這樣的判斷進一步被一些情形復(fù)雜化了，在這些情形下，適應(yīng)力讓公司能夠抓住意料之外的機會，從而實際上提高了利潤。

　　進行財務(wù)分析的時候，經(jīng)理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個“被俘客戶”，對這個客戶而言，這家公司是其生產(chǎn)活動投入要素的惟一可能供給來源。這種公司極有可能把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給其客戶，從而運用其“市場能力”去維持財務(wù)適應(yīng)力。

　　第四步：克制財務(wù)杠桿

　　當(dāng)一家公司選擇投資項目時，關(guān)于財務(wù)需求和資本結(jié)構(gòu)的決策會影響公司的適應(yīng)力，從而要求從戰(zhàn)略上加以考慮。例如，適應(yīng)力會隨著財務(wù)杠桿的提升而下降，這是因為大量債務(wù)給現(xiàn)金流造成負擔(dān)，從而降低靈活性。這對通常依賴債務(wù)融資的小企業(yè)來說尤其糟糕。

　　資本結(jié)構(gòu)的其他方面也常常被納入考慮范圍，但是大小公司的經(jīng)理們必須在腦子里始終牢記，公司可以通過把利潤再投資于自身的方式提升適應(yīng)力。這種所有者權(quán)益能夠用于公司增長或償還借款。

　　以內(nèi)部融資支持公司增長的方式，規(guī)避了新的“明星”產(chǎn)品銷售快速增長時帶來巨額債務(wù)的可能。巨額債務(wù)之所以產(chǎn)生，是因為在這種產(chǎn)品賣給客戶之前，公司常常必須支付產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的成本�？蛻羧绻七t支付其賒購的貨款，就會使事情變得更糟。小公司與其獲取巨額債務(wù)融資以支持一個高潛力產(chǎn)品的增長，還不如做出戰(zhàn)略決策把該明星產(chǎn)品賣給能夠更安全地處理融資的大公司。

　　第五步：把適應(yīng)力融入運營

　　當(dāng)一家公司實施戰(zhàn)略計劃時，財務(wù)經(jīng)理們應(yīng)該敏銳地發(fā)現(xiàn)那些把適應(yīng)力運用于必要的運營活動中的機會。這甚至是在商業(yè)周期中提高或者保護利潤的又一種工具。布雷利、邁爾斯和艾倫注意到，在變化無常的產(chǎn)品市場環(huán)境中，一家公司針對價格變化改變投入和產(chǎn)出的性質(zhì)和數(shù)量的能力，能夠創(chuàng)造股東價值。另外，這種靈活性創(chuàng)造的價值與價格波動的程度息息相關(guān)—投入和(或)產(chǎn)出的價格波動得更厲害，靈活生產(chǎn)方法就變得更有價值。這種靈活性能夠抵消產(chǎn)品銷量減少所造成的部分危害。

　　任何一個組織只要擁有一項核心能力就能在經(jīng)濟繁榮時期取得成功。但是，只有那些具備適應(yīng)力的組織才能在經(jīng)濟變化中生存。靈活的組織能夠在保持核心能力完好無損的同時，針對經(jīng)濟波動做出調(diào)整。這種靈活性必須延伸到公司的資本投資政策上來。

　　CFO的職責(zé)管理

　　1、了解公司總體財務(wù)戰(zhàn)略

　　財務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。

　　企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略是否明晰關(guān)系到集團籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對擁有上市公司及多元化經(jīng)營的集團公司來說，由于管理跨度大，資金調(diào)控頻繁，財務(wù)戰(zhàn)略更是起著至關(guān)重要的作用。值得注意的是，CFO在這個階段還不適于討論企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)客觀情況，解決這個問題還需要進一步了解企業(yè)的狀況。

　　2、企業(yè)財務(wù)定位是否明確

　　財務(wù)定位是指公司經(jīng)營管理中對財務(wù)職能的具體要求。由于每個企業(yè)文化的區(qū)別，以及管理習(xí)慣和CEO的管理理念的影響，不同企業(yè)對企業(yè)的財務(wù)定位有較大差異。

　　從理論上講，一般有兩個基本思路，一是定位于管理型，二是定位于監(jiān)督型。這兩種財務(wù)定位并非是兩個極端，而且實踐中往往這兩個定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。

　　財務(wù)定位對一個企業(yè)來說是非常重要的，它直接影響企業(yè)整體財務(wù)功能在內(nèi)部管理活動中的作用。而且財務(wù)定位還對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的形成與實施有直接的影響，因此，CFO必須了解企業(yè)的財務(wù)定位，才能進一步掌握企業(yè)的財務(wù)管理狀況。

　　3、企業(yè)的財務(wù)管理體制是否完善

　　財務(wù)管理體制是指規(guī)定企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的企業(yè)管理制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制兩個層次。主要涉及到財務(wù)責(zé)任、財務(wù)權(quán)限、財務(wù)利益等方面的內(nèi)容。

　　我國目前的財務(wù)管理體制，基本可以分為兩種類型，一種是“兩權(quán)合一”型，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合為一體的財務(wù)管理體制，一般適用于小型企業(yè)、合資企業(yè)和私營企業(yè)等。其集中表現(xiàn)是集權(quán)的財務(wù)管理體制，往往是“一支筆”的處理方式;另—種是“分權(quán)”型，就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的財務(wù)管理體制，一般適用于集團公司。對集團公司來說，財務(wù)管理體制是明確集團各級財務(wù)管理機構(gòu)的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容，一般是采取集團總公司――下屬事業(yè)部公司――子公司三級管理體制的模式。

　　企業(yè)的財務(wù)管理體制直接影響企業(yè)財務(wù)功能的實現(xiàn)，而且，財務(wù)管理體制的設(shè)置還直接影響到財務(wù)管理人員的職責(zé)和權(quán)限的劃分。財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和一般財務(wù)人員之間的職責(zé)和權(quán)限的設(shè)置，也會影響到企業(yè)財務(wù)管理的效率。

　　因此，CFO要重點了解企業(yè)的財務(wù)管理體制，這是CFO融入企業(yè)管理之中的鑰匙。當(dāng)然也存在CFO無法適應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理體制的情況，這時CFO就應(yīng)該考慮是否繼續(xù)工作下去了。

　　4、企業(yè)財務(wù)管理的運行機制

　　企業(yè)財務(wù)管理的運行機制是指企業(yè)財務(wù)管理體制的基本執(zhí)行規(guī)則和程序。企業(yè)的財務(wù)管理制度只有在良好的財務(wù)管理運行機制保障下才能充分發(fā)揮其作用。由于企業(yè)財務(wù)管理的運行機制往往決定于企業(yè)的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問題。如何使企業(yè)的財務(wù)管理的運行機制與CFO自己認同的財務(wù)管理的運行機制相對接，對每個CFO來說都是一個痛苦的選擇。

　　5、財務(wù)管理控制體系

　　財務(wù)管理控制體系是指企業(yè)進行財務(wù)控制的一系列具體制度。財務(wù)管理控制體系具有唯一性，也就是說不同的企業(yè)必須設(shè)計不同財務(wù)管理控制體系。財務(wù)管理控制系統(tǒng)的核心是預(yù)算管理，其他管理控制系統(tǒng)則處于從屬地位，如KPI指標(biāo)體系、作業(yè)管理等都通過一定的接口與預(yù)算管理對接。CFO應(yīng)該深入的了解企業(yè)的財務(wù)管理控制體系，對財務(wù)管理控制體系的調(diào)整和改革是CFO的重要工作之一。

　　6、風(fēng)險預(yù)警體系是否健全

　　財務(wù)預(yù)警體系是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀況進行監(jiān)測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。企業(yè)建立財務(wù)預(yù)警體系可以有效的發(fā)現(xiàn)、控制和化解企業(yè)財務(wù)危機，保證企業(yè)的生存。財務(wù)預(yù)警體系對集團公司來說尤其有重要的意義，集團公司由于管理的跨度較大，通過財務(wù)預(yù)警體系可以有效的控制下屬企業(yè)的財務(wù)危機。CFO在第一次了解企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的同時應(yīng)該坐相應(yīng)的測試，以增加對財務(wù)預(yù)警體系的實質(zhì)性認識。

　　7、財務(wù)管理軟件系統(tǒng)

　　由于財務(wù)管理的復(fù)雜性，其需要處理大量的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，因此使用財務(wù)管理軟件系統(tǒng)是搞好財務(wù)管理工作的物質(zhì)保證，可以極大的提高財務(wù)系統(tǒng)運行效率。

　　總結(jié)

　　上述問題是CFO對企業(yè)的財務(wù)管理狀況的基本認識，僅僅了解和掌握這些內(nèi)容還是不夠充分的。因此CFO還應(yīng)該了解其他方面的情況，筆者認為主要包括如下幾個問題：

　　1、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)(如是集團公司，還應(yīng)該了解母、子公司結(jié)構(gòu)及股權(quán)比例)。

　　2、企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和在行業(yè)中的競爭地位。

　　3、企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位。

　　4、企業(yè)采取的會計政策。

　　5、企業(yè)的管理章程及現(xiàn)行各項管理制度或文件。

　　6、企業(yè)財務(wù)結(jié)算制度與執(zhí)行情況。

　　7、企業(yè)內(nèi)部審計情況。

　　8、其他需要了解的問題。