兩者在企業(yè)中的地位

　　CEO是企業(yè)的首席執(zhí)行官，是企業(yè)的最高管理責(zé)任人，注重企業(yè)全方面的發(fā)展，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、重大并購、組織架構(gòu)、團(tuán)隊建設(shè)和對外交流等領(lǐng)域內(nèi)活動，并運(yùn)用企業(yè)文化、人力資源、市場策略等資源和手段，力求使企業(yè)價值最大化，達(dá)成股東大會和董事會制定的各項目標(biāo)。

　　CFO是企業(yè)的首席財務(wù)官，是企業(yè)的最高財務(wù)管理責(zé)任人，是CEO非常重要的支持者，重點(diǎn)負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)決策和管理控制，在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)范財務(wù)管理、預(yù)防和處理財務(wù)風(fēng)險、為企業(yè)運(yùn)營提供財務(wù)支持等方面進(jìn)行一系列活動，確保CEO的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果。
 

　　兩者在企業(yè)中的作用

　　以制造業(yè)企業(yè)為例，CEO主要依靠技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)等下屬，實(shí)施對使用價值的管理。所謂對使用價值的管理，具體是指對實(shí)物形態(tài)的轉(zhuǎn)化過程進(jìn)行管理，即在供應(yīng)環(huán)節(jié)購進(jìn)材料實(shí)物形態(tài)的過程中，要對其品種、質(zhì)量、庫存等進(jìn)行有效的管控;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料轉(zhuǎn)化為在產(chǎn)品的實(shí)物形態(tài)過程中，要對其投入量、消耗量、產(chǎn)出量、品質(zhì)質(zhì)量及組織員工的生產(chǎn)進(jìn)行管理;在銷售環(huán)節(jié)，實(shí)物形態(tài)隨產(chǎn)品售出而消失的過程中，要對產(chǎn)品的促銷手段、產(chǎn)品交付和貨款回籠等進(jìn)行有效管理。

　　CFO主要是對價值的管理，即在生產(chǎn)經(jīng)營三個環(huán)節(jié)中，除了實(shí)物形態(tài)的轉(zhuǎn)化外，同時，還存在價值形態(tài)的轉(zhuǎn)化，從貨幣資金形態(tài)開始，通過采購材料和購買設(shè)備，轉(zhuǎn)化為儲備資金和固定資金形態(tài);材料經(jīng)領(lǐng)用、設(shè)備經(jīng)磨損，則由儲備資金、固定資金轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金形態(tài)，同樣，發(fā)放員工工資則由貨幣資金直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金形態(tài);當(dāng)產(chǎn)品完工后，則由生產(chǎn)資金轉(zhuǎn)化為成品資金;最后產(chǎn)品出售則又由成品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金，這就是價值運(yùn)動，而這些價值運(yùn)動都離不開會計核算，如供應(yīng)環(huán)節(jié)采購成本的計算，生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本的計算，銷售環(huán)節(jié)的銷售利潤的計算等，這些都必須由CFO來進(jìn)行管理。
 

　　兩者承擔(dān)的責(zé)任

　　CEO和CFO都要承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任：一方面，CEO和CFO對外負(fù)法律責(zé)任，對股東負(fù)責(zé)、對債權(quán)人負(fù)責(zé)、對政府和社會負(fù)責(zé)。許多發(fā)達(dá)國家的法律或法案要求，企業(yè)的CEO和CFO必須對公司定期年報和季報進(jìn)行個人書面簽字確認(rèn)，要求企業(yè)的CEO和CFO不僅簽字擔(dān)保所在企業(yè)財務(wù)報告的真實(shí)性，還要保證擁有完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，能及時發(fā)現(xiàn)并阻止公司欺詐及其他不正當(dāng)行為。
 

　　對兩者合作的建議

　　1、目標(biāo)一致——企業(yè)價值最大化。由于CEO主要以一種前瞻的眼光考慮企業(yè)的發(fā)展問題，而CFO則主要以一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度來評估企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)可能性。所以，從不同角度觀察、審視問題，客觀上往往會存在著不同見解。但CEO與CFO必須把企業(yè)的利益放在第一位，要認(rèn)同企業(yè)的文化和價值，要從大局出發(fā)思考問題，以維護(hù)企業(yè)利益最大化作為衡量雙方不同見解是非的惟一標(biāo)準(zhǔn)，這也是企業(yè)管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)。

　　2、CEO應(yīng)充分利用CFO提供的各種信息、財務(wù)數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。CEO在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、重大并購及在主持、指揮、組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，運(yùn)用各種財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究、分析、評估，才能作出客觀、公正、合理、正確、科學(xué)的決策。

　　3、CFO應(yīng)樹立主動服務(wù)的工作理念，大力協(xié)助、配合并支持CEO工作，要成為CEO最得力的搭檔。CFO除了合理運(yùn)籌、組織、調(diào)配經(jīng)營資金、信貸資金，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需要以外，還要在分析研究降低風(fēng)險、控制成本費(fèi)用，以及監(jiān)管各項收支時，以企業(yè)利益最大化為原則，積極向CEO提供有效的風(fēng)險管理措施。從財務(wù)角度審視融投資、財務(wù)控制及各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給CEO，以利于及時糾偏，減少失誤和損失，從而把服務(wù)寓于監(jiān)管和控制之中。

　　4、建立良好的溝通機(jī)制。首先，通過會議討論。CEO應(yīng)定期召開高層會議，研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要問題，CFO要準(zhǔn)確理解經(jīng)營層的經(jīng)營意圖，并要將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可量化的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，CFO每年初、月初定期向高層會議提出財務(wù)收支預(yù)決算，交會議討論，在達(dá)成一致意見后，由CEO與CFO共同簽字后報出;在實(shí)際執(zhí)行過程中，對于超出預(yù)算數(shù)額或預(yù)算外支出，CEO和CFO要共同商議確定，并按規(guī)定程序報批。其次，通過日常運(yùn)營管理。比如合同簽訂，CFO要對日常購銷合同進(jìn)行評審，重大合同應(yīng)由CEO和CFO共同簽署。