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創(chuàng)業(yè)變革要遵守的原則
要成為變革的引導(dǎo)者，組織僅愿意接受創(chuàng)新或甚至組織起來進(jìn)行創(chuàng)新還是不夠的。 這樣做甚至可能誤入歧途。 要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。
放棄昨天是第一個(gè)原則，同時(shí)也是所有其他原則的基礎(chǔ)。 我們首先需要解放資源，即無利于提高績(jī)效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。 事實(shí)上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。 留住昨天始終是非常困難且浪費(fèi)時(shí)間的。 因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。
因此，整個(gè)組織要遵循的第一個(gè)變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。 變革的引導(dǎo)者始終會(huì)定期地對(duì)每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)銷售渠道和每一個(gè)客戶和最終用途進(jìn)行考察。 他們需要認(rèn)真地問一個(gè)問題：“如果我們沒有這樣做，在了解到我們現(xiàn)在所了解到的情況后，我們還會(huì)涉足這個(gè)領(lǐng)域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說：“讓我們?cè)傺芯垦芯堪伞?”我們應(yīng)該問：“我們現(xiàn)在做什么呢？”企業(yè)需要變革，需要采取行動(dòng)。
在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。
如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇。 若組織非要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程投入最大的精力、人力、物力和財(cái)力，組織中最精明強(qiáng)干的人才也因此被拴住了手腳。 同時(shí)，我們幾乎總是過高地估計(jì)了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。 通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經(jīng)壽終正寢。 古代醫(yī)學(xué)有句諺語說得好：“不讓尸體散發(fā)出惡臭不僅困難重重、勞民傷財(cái)，而且費(fèi)力不討好。 ”
但是，如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，我們同樣也需要放棄它們。 被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。 從管理的目的上講，“沒有成本”的資產(chǎn)是不存在的。 在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，建筑物和其他固定投資又稱“已付成本”。 我們不要再問：“這些資產(chǎn)的成本是多少？”而是要問：“這些資產(chǎn)能給我們帶來什么？”除了會(huì)計(jì)學(xué)上的意義外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，即只是因?yàn)榭瓷先]有“支出”而才有產(chǎn)出的資產(chǎn)，不是真正的資產(chǎn)。 它們只有已付成本。
在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時(shí)放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。 20世紀(jì)90年代美國(guó)最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和美國(guó)最大的工人工會(huì)——聯(lián)合汽車工會(huì)（UAW）是變革的最近的兩個(gè)反面例子。 當(dāng)時(shí)，這兩個(gè)組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來。
人人都知道，從20世紀(jì)70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車制造企業(yè)在美國(guó)轎車市場(chǎng)的占有率迅速攀升到30％。 但是，日本企業(yè)的市場(chǎng)份額的上升，不是通過擠壓福特和克萊斯勒這兩個(gè)規(guī)模略小的美國(guó)制造企業(yè)的市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)的，這一點(diǎn)卻鮮為人知。 相反，它們的市場(chǎng)份額實(shí)際上增加了。 在日本人獲得的市場(chǎng)份額中，三分之一來自德國(guó)大眾（Volkswagen），在20世紀(jì)70年代，該公司擁有10％的市場(chǎng)份額，但10年以后卻幾乎全部拱手相讓給日本企業(yè)。 另外2/3，即20％的美國(guó)市場(chǎng)，卻是從通用汽車那里奪過來的；該公司的市場(chǎng)份額從50％驟降至30％。
在15年里，通用汽車除了在價(jià)格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價(jià)格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。 隨后，即20世紀(jì)80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進(jìn)行反擊。 土星車在設(shè)計(jì)、制造工藝、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)和勞工關(guān)系上是日本車的翻版，但價(jià)格比日本車略貴。 在推向市場(chǎng)時(shí)，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。 但由于許多美國(guó)人都十分渴望擁有一輛新款的美國(guó)車，因此土星車剛一上市就轟動(dòng)一時(shí)。
但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認(rèn)識(shí)到，土星車無法與日本車競(jìng)爭(zhēng)。 它的銷售額增加的同時(shí)，通用汽車的其他品牌的產(chǎn)品，如奧茲莫比爾（Oldsmobile）和別克（Buick）的銷售量卻在下降。 這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。 隨后，通用汽車開始扼殺土星車，通用汽車的工會(huì)——聯(lián)合汽車工會(huì)——更是如此。 通用汽車不再向土星車投入擴(kuò)大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來改進(jìn)生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠，當(dāng)然這種做法是徒勞無益的。 通用汽車也不再向土星車投入開發(fā)新車型的資金，而同樣，資金又被用于重新設(shè)計(jì)奧茲莫比爾和別克。 同時(shí)，聯(lián)合汽車工會(huì)開始破壞在土星車工廠成功形成的新型勞資關(guān)系，他們擔(dān)心土星車工廠建立的勞資合作關(guān)系會(huì)被通用汽車的其他工廠所效仿。
奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處。 它們?nèi)耘f在走下坡路。 但是土星車幾乎是被毀了。 通用汽車和聯(lián)合汽車工會(huì)繼續(xù)日漸衰落。
放棄有不同的方式。 以通用汽車為例，一個(gè)可行的解決方案是兩路并進(jìn)。 首先，關(guān)閉奄奄一息的奧茲莫比爾。 其次，盡可能地利用土星車的成功，給它所需的人力、物力和財(cái)力，將其獨(dú)立出來成為一個(gè)單獨(dú)的公司，與通用汽車的所有老產(chǎn)品自由競(jìng)爭(zhēng)，并面向通用汽車的所有老客戶。
不同的方式也會(huì)有異曲同工之效。
例如，每一個(gè)圖書出版商都知道，大部分銷售額（60％左右）和實(shí)際上所有的利潤(rùn)都來自“重印書”，即已經(jīng)出版了一兩年的圖書。 但是，所有的圖書出版商都沒有將精力放在重印書的銷售上。 他們的所有精力都放在新書的銷售上。 有一個(gè)大型出版商多年以來一直沒能說服銷售人員銷售重印書；而且它也沒有在重印書的促銷上花一分錢。 后來，有一個(gè)外部董事問道：“假如我們現(xiàn)在涉入重印書的銷售領(lǐng)域，會(huì)采取我們以前一直采取的方式嗎？”當(dāng)?shù)玫揭恢碌摹胺穸ā被卮饡r(shí)，她又問：“我們現(xiàn)在該怎么做？”后來，公司進(jìn)行了重組，分成了兩個(gè)獨(dú)立的部門：一個(gè)負(fù)責(zé)購(gòu)買新書的版權(quán)、編輯、促銷和在當(dāng)年銷售；另一個(gè)負(fù)責(zé)重印書的促銷和銷售。 在兩年之內(nèi)，重印書的銷售額幾乎翻了兩番，公司的利潤(rùn)翻了一番。
因此，第二個(gè)問題是如何放棄。 這與第一個(gè)問題同樣重要。 實(shí)際上，第二個(gè)問題更容易引起爭(zhēng)議和更加困難。 因此，我們始終應(yīng)該在小范圍內(nèi)對(duì)答案進(jìn)行檢驗(yàn)或進(jìn)行試點(diǎn)。
在迅速變革的時(shí)代，“變革的方法”比“變革的內(nèi)容”更有可能跟不上時(shí)代的發(fā)展。 因此，變革的引導(dǎo)者還必須就每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這樣的問題：“如果我們現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，我們所知的就是我們現(xiàn)在所掌握的，我們還會(huì)按照我們現(xiàn)在的辦法進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域嗎？”我們要定期和認(rèn)真地對(duì)成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這個(gè)問題，對(duì)于不成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，我們也應(yīng)采取相同的態(tài)度。
這適用于企業(yè)的方方面面。 但是，它尤其適用于許多企業(yè)往往會(huì)忽略的一個(gè)方面：銷售商和銷售渠道。 在迅速變革的時(shí)代，銷售商和銷售渠道往往是變化得最快的兩個(gè)方面。 “信息革命”對(duì)銷售商和銷售渠道的影響可能也最大。
“銷售商”和“銷售渠道”當(dāng)然屬于商業(yè)術(shù)語。 但每個(gè)組織都有“銷售商”。 而且，這些銷售商是每個(gè)組織的第一個(gè)“客戶”。 以非營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)為例：中學(xué)的學(xué)生介紹顧問一直是美國(guó)高等院校的 “銷售渠道”，他們?cè)阡浫⌒律鷷r(shí)采取的傳統(tǒng)辦法就是通過學(xué)生介紹顧問與學(xué)生取得聯(lián)系。 但是，越來越多的學(xué)生和家長(zhǎng)通過介紹大學(xué)和給大學(xué)排定名次的雜志和書籍了解大學(xué)排名信息。 有幾所高等院校非常重視通過這些新興的銷售渠道推銷自己，因此申請(qǐng)進(jìn)入這些大學(xué)學(xué)習(xí)的學(xué)生在數(shù)量和質(zhì)量上都有大幅度的提高。 同時(shí)，他們也不需要減少向中學(xué)的學(xué)生介紹顧問“推銷”自己的機(jī)會(huì)。
到目前為止，我們只能推測(cè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銷售的影響。 但是，影響是必然的。 在美國(guó)汽車市場(chǎng)，這種影響已經(jīng)出現(xiàn)，而且發(fā)展得很快。
眾所周知，妻子決定不購(gòu)買什么樣的汽車。 因此，她實(shí)際上是決定購(gòu)買什么車的人。 但是，妻子不喜歡到汽車經(jīng)銷商的店里去買車，這也是眾所周知的。 因此，當(dāng)夫婦倆去經(jīng)銷商的店里時(shí)，買車的人似乎是丈夫，但實(shí)際做出決定的人卻是妻子。 現(xiàn)在妻子在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下就能執(zhí)行實(shí)際的買車操作，而經(jīng)銷商越來越多地只是發(fā)揮“車輛出口”的作用。
因此，汽車制造業(yè)需要將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成為它的銷售渠道。 據(jù)說，通用汽車已經(jīng)開始這么做了。 但是，這意味著要放棄傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商嗎？
“放棄什么內(nèi)容”和“放棄什么方式”需要有系統(tǒng)地進(jìn)行。 否則，由于放棄從來都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會(huì)推遲實(shí)施“放棄”。
以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。 在一個(gè)規(guī)模相當(dāng)大的、在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家提供外包服務(wù)的公司里，在每個(gè)月的第一個(gè)星期一的上午，各級(jí)管理人員，從最高管理層到每個(gè)部門的主管，都要分別召開放棄會(huì)議。 每一次會(huì)議討論一個(gè)議題，如第一次討論一項(xiàng)業(yè)務(wù)，第二次討論有公司業(yè)務(wù)分布的一個(gè)地區(qū)，第三次討論某項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織方式，依此類推。 該公司采用這種方式一年內(nèi)就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。 在這一年內(nèi)，公司就有可能就業(yè)務(wù)的“內(nèi)容”做出三四項(xiàng)決策，而有關(guān)開展業(yè)務(wù)的“方法”的決策可能是“內(nèi)容”的2倍。 同時(shí)，這些會(huì)議每年都會(huì)就公司要做的新項(xiàng)目誕生出3至5個(gè)點(diǎn)子。 每個(gè)月，各級(jí)管理人員都會(huì)收到一份報(bào)告，內(nèi)容涉及這些有關(guān)在哪些方面會(huì)發(fā)生變化的決策，包括準(zhǔn)備放棄的內(nèi)容、準(zhǔn)備放棄的某種做事的方式和準(zhǔn)備上馬的新項(xiàng)目等。 各級(jí)管理人員每年分兩次匯報(bào)這些會(huì)議后實(shí)際發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結(jié)果。
由于該公司是在九年前首次開始實(shí)施有組織的放棄政策的，因此現(xiàn)在它的規(guī)模已經(jīng)是以前的4倍多了（在考慮了通貨膨脹因素后）。 這個(gè)成績(jī)的取得，至少有一半要?dú)w功于它采取的系統(tǒng)化的放棄政策。
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