淺議工程項目成本管理的問題與對策
1 前言
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制、跟蹤、分析、協(xié)調(diào)和考核等活動實現(xiàn)預定的成本目標，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益目的的一種科學的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結(jié)束其使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益，得失均在此一舉，有很大的風險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。以下為筆者多年在水電施工項目管理中對成本管理的體會。
2 成本管理中存在的主要問題
2.1 存在認識上的誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財會人員，長期以來，有些企業(yè)(項目)的管理者一提到成本管理就想到這是財務部門、機電物資部門管理的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加;如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理。
2.2 缺乏完善的責權利相結(jié)合的成本管理體制
現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系;這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。
目前企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而沒有真正考核其工作的效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，也就不利于今后的成本管理工作，帶來不可估量的損失。
2.3 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。
長期以來，施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。
2.4 忽視工程項目工期成本的管理和控制
工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
3 工程項目成本管理對策
3.1 樹立全員經(jīng)濟意識。走出認識誤區(qū)
思想是行動的指南，錯誤的思想必然導致不利的結(jié)果。為了糾正施工企業(yè)存在的認識上的誤區(qū)，必須統(tǒng)一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到，工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不是僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。所以在工作中既要注重分工，同時又要注意各部門的配合和協(xié)調(diào)，這樣才可能降低成本，讓大家意識到降低成本，人人有責。
3.2 建立責權利相結(jié)合的成本管理體制
3.2.1 分清管理層次。明確考核指標
對工程項目的成本管理分為兩個層次：一是對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。一艘隋況下，公司對項目部下達經(jīng)濟指標，項目部向施工隊和班組下達指標。企業(yè)應根據(jù)具體情況，適時地調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本管理中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟責任書的形式加以確定，逐級簽約，落實到人。
3.2.2 適時考核，獎罰到位
責權利明確以后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析相結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點，對工程項目考核的時間作出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，絕不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行經(jīng)濟責任書規(guī)定。
3.2.3 從質(zhì)量成本管理上要效益
質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進。該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
3.2.4 從工期成本控制上要效益
一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱苦的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之問的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.2.5 降低物資采購成本，從材料采購上要效益
在施工企業(yè)的工程成本中，材料費約占工程成本的70～80%。因此，應將控制材料費作為工程成本控制的重點。可以考慮將工程項目的材料按不同的金額標準區(qū)分為ABC三大類，將A類材料作為重點控制的對象。首先，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅持從廉采購;選擇合理的運輸方式，降低材料費用;分期分批采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。其次，加強對生產(chǎn)過程中耗用該類材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計劃，實施限額領料制度。B類材料則實行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時登記材料收入、發(fā)出、結(jié)存數(shù)據(jù)，定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。c類材料不是控制的主要對象，只需采取簡單的控制方法。
3.2.6 制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)，施工項目的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。
3.2.7 落實技術組織措施
落實技術組織措施、走技術與經(jīng)濟相結(jié)合的道路、以技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個關鍵。一般情況下，項目應在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列人施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術組織措施計劃。為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負責執(zhí)行，財務成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。必須強調(diào)，在結(jié)算技術組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù)等進行理論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止理論上節(jié)約、實際上超用的情況發(fā)生。
3.2.8 完善合同文本，避免法律損失
應本著先約束后責任的思想訂立各種施工合同，這樣一旦出現(xiàn)問題就有據(jù)可依。但是在訂立合同時，一定要注意合同條款的嚴謹性，尤其要注意有關責任條款。如果合同條款不嚴謹，就容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失而應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。為了做到這一點，首先就要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關知識，必要時應持證上崗;其次時要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心;第三是要指定相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成前應由工程、技術、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。
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