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組織文化對人力資源開發(fā)的影響論文
摘要：組織文化對人力資源開發(fā)具有重要意義，組織文化對吸引人才具有十分重要的影響，決定著人力資源開發(fā)的方向，影響員工配置策略，為企業(yè)用人創(chuàng)造良好環(huán)境。
關鍵詞：企業(yè)文化；人力資源；意義
當前，人才影響乃至決定企業(yè)成敗的理念已成為人們的普遍共識。隨著現代工業(yè)經濟和知識經濟的飛速發(fā)展，決定企業(yè)競爭能力和發(fā)展?jié)撃艿暮诵囊卣诎l(fā)生十分明顯的轉變。技術、資本、設備與能源等“顯性”資源雖然仍是影響企業(yè)競爭力的重要因素，但這些因素都需要圍繞人的知識和才能而發(fā)揮作用；而戰(zhàn)略、創(chuàng)新、管理和聯合等“隱形”資源則是企業(yè)人才資源重要性的直接體現。企業(yè)人力資源開發(fā)成效如何在很大程度上直接決定著企業(yè)的興衰成敗。對企業(yè)組織文化的定義，就國外學者的認識而言，以兩類最為典型：一是“要素構成”說，二是層次構成說。前者以特雷斯Ｅ迪爾和艾蘭肯尼迪的“五因素說”和湯姆Ｐ沃特曼的“七因素說”為代表；后者則以“三層次說”為典型。美國麻省理工學院教授愛德加沙因在其專著《企業(yè)文化與領導》中較全面地論述了企業(yè)組織文化的概念。他認為，企業(yè)組織文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值，提升企業(yè)競爭力的無形力量和資本。我國較普遍接受的觀點認為，所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值觀念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值觀念。隨著知識經濟的迅速發(fā)展，影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢已由金融資本、技術等轉變?yōu)檎莆招轮R、具有創(chuàng)造性的人力資源。人既是文化的創(chuàng)造者，也是智力和技術的載體，企業(yè)發(fā)展離不開人力資源效能的充分發(fā)揮。人力資源的開發(fā)構成了企業(yè)發(fā)展的核心要素。人力資源的開發(fā)是人力資源管理的主體內容。它與企業(yè)文化有著十分緊密的關系，深受企業(yè)文化的影響與制約。人力資源開發(fā)實質是一個看準人、用好人和留住人的人力資源管理過程。企業(yè)組織文化理論提倡以人為中心，以人為本，高度重視觀念和感情因素的非理性管理模式，它在招聘、配置、培訓和激勵等各方面影響著企業(yè)用人。
一、組織文化對吸引人才具有十分重要的影響
任何企業(yè)的發(fā)展都需要有數量充足、質量過硬，適應本企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，而企業(yè)能否吸引人才，除受物質待遇、發(fā)展機遇、個人喜好等因素影響外，組織文化在其中也起著十分重要的作用。企業(yè)的聲譽、歷史、人文環(huán)境、社會責任感，都在起著明顯作用。國外企業(yè)在中國能夠吸納眾多優(yōu)秀人才的原因，除其在薪酬、物質待遇等條件具有一定優(yōu)勢外，組織文化也是重要因素。多數國際著名外企不僅在產品及服務中貫徹注重信譽、講求質量的服務文化觀念外，在企業(yè)內部管理體制、工作環(huán)境、團隊精神等處處反映其良好的企業(yè)文化訴求。如通用電氣在杰克韋爾奇領導下實行著無等級溝通的做法不僅能夠使好建議、好點子直達頂層，為公司帶來效益，在員工團隊中也滲透了無等級、無隔閡的平等的價值追求。很多員工之所以對外企趨之若鶩，確實有著文化的一面：誠信、團隊、平等、尊重等價值觀念成為很重要的選擇理由。
二、組織文化決定著人力資源開發(fā)的方向
眾所周知，任何管理都有著其特定的文化背景。人力資源管理是基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施。人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景就顯得尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業(yè)組織文化之中。從傳統(tǒng)上看，任何企業(yè)都有著自己的企業(yè)組織文化，而且它是較為復雜的價值觀念體系，行業(yè)特質、發(fā)展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響著這一價值體系的重要變量。這就意味著，一種用人理念或用人方法在某一企業(yè)可以獲得極大的用人成效，但在另一企業(yè)就有可能是行不通的。例如，微軟喜歡用“聰明人”。比爾蓋茨認為：“聰明”就是能迅速、有創(chuàng)見地理解并深入研究復雜問題，因此，微軟并不在培訓上大量投資，他們提倡以邊干邊學和言傳身教的方式培訓新雇員，而新雇員則通過觀察有經驗員工的工作和“試錯法”學習。ＩＢＭ不錄用循規(guī)蹈矩的人。ＩＢＭ很重視員工培訓，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工準備了更完備的培訓條件，以及寬廣的空間幫助他們實現自己的理想。微軟是靠軟件開發(fā)起家的，而ＩＢＭ早期做的是硬件。軟件更新換代的速度遠遠快于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，ＩＢＭ更需要有經驗的員工，這對硬件開發(fā)很重要�？梢姡绮蝗パ芯窟m應人力資源開發(fā)體系的條件和環(huán)境，就會導致人力資源開發(fā)的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，人力資源的使用也就不會達到預期的效果。
三、組織文化影響著員工配置的策略
用人觀不僅是企業(yè)領導個人的選擇和其領導素質的體現，有時也是企業(yè)長期發(fā)展形成的企業(yè)組織文化起作用的結果。以通用電氣為例，員工的來源地、受教育背景和種族、性別等因素都不會影響員工工作職位的獲得。為了讓新來者熟悉這種快節(jié)奏的環(huán)境，公司舉行各種“輪流”計劃，讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術；而對人才的任用、選拔，通用公司也實行著發(fā)揮本人才能的適位原則。這種配置方式就是其企業(yè)文化影響的結果。四、組織文化能夠為企業(yè)用人創(chuàng)造良好的環(huán)境由于企業(yè)組織文化與人力資源開發(fā)在目標上具有趨同性，所以兩者能夠相互影響和促進。人力資源開發(fā)的目標任務是吸納、保留、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的高素質的人力資源。企業(yè)組織文化所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作的精神文明文化基礎，同時又為企業(yè)培育高素質的職工隊伍創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境氛圍。企業(yè)組織文化是造就人、培養(yǎng)人的文化。有什么樣的文化，必然會有什么樣的企業(yè)，就會有什么樣的員工隊伍。一個企業(yè)如果沒有自己的文化，則這個企業(yè)很難持久生存下去。反之，一個企業(yè)要創(chuàng)建自己的文化，如果離開了有效的人力資源開發(fā)體系做后盾，則很難成功地拓展和演進。此外，人力資源的開發(fā)與管理也能促進企業(yè)組織文化建設上檔次，達到更高的標準。一支高素質的員工隊伍必定會擁有一個優(yōu)秀的文化，并有力地推動企業(yè)組織文化的創(chuàng)新與發(fā)展。因此，兩者是相互依賴又相互促進的。從多方面來看，企業(yè)組織文化對企業(yè)用人是有著突出作用的。良好的企業(yè)組織文化有助于人力資源的高效開發(fā)，從而從根本上促進企業(yè)的發(fā)展壯大。在實際工作中，將企業(yè)組織文化貫穿于招聘、培訓、配置與考核等用人環(huán)節(jié)中，能夠有效發(fā)揮企業(yè)發(fā)展的積極推動作用�？傊�，將企業(yè)組織文化與人力資源管理相結合，會使企業(yè)組織文化更具實際意義，使人力資源管理更加有效，最終提升企業(yè)的市場競爭力和潛能，實現企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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