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論企業(yè)預(yù)算控制模式的比較與選擇
預(yù)算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理控制模式，下面是小編搜集整理的一篇探究預(yù)算緊控制模式問題的論文范文，歡迎閱讀查看。
一、引言
預(yù)算控制作為現(xiàn)代企業(yè)一項重要的管理工具，是以預(yù)算為媒介對企業(yè)行為和業(yè)績開展的綜合性經(jīng)營管理活動，旨在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理目標的實現(xiàn)。上世紀20年代預(yù)算控制首次被運用于美國通用汽車、杜邦等大型公司并取得顯著成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預(yù)算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業(yè)紛紛采納，目前我國企業(yè)大多也采用緊控制模式。
但是自70年代以后，預(yù)算緊控制的弊端不斷暴露，同時組織行為問題得到更多的重視，理論界開始了關(guān)于預(yù)算緊松控制模式孰優(yōu)孰劣的問題的討論。90年代至今，企業(yè)經(jīng)營和生存環(huán)境越來越不穩(wěn)定，另外涌現(xiàn)出一些更為先進的管理方法，如BSC、標桿法等，這些共同導(dǎo)致預(yù)算緊控制與外部環(huán)境對企業(yè)靈活多變的要求矛盾加劇。超越預(yù)算理念――一種全新的管理理念便應(yīng)運而生，在短短幾年內(nèi)被廣泛采用并取得可觀的成績。因而我國作為全球最大的發(fā)展中國家，在新的環(huán)境下，特別是在我國企業(yè)普遍強調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認識預(yù)算緊控制存在的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。
二、預(yù)算緊控制模式及其缺陷
預(yù)算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過對實際產(chǎn)出與預(yù)算目標間的差異進行監(jiān)測，并采取相應(yīng)的控制行動來減少或去除預(yù)算偏差。它作為標準成本控制思想的一種擴展，從成本領(lǐng)域邁向了管理領(lǐng)域。在此模式下，預(yù)算指標呈現(xiàn)“剛性”特點，集員工努力目標和業(yè)績考核標準的作用于一身。
上世紀70年代后，預(yù)算緊控制模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)，國外學(xué)者對其弊端做了大量研究，主要表現(xiàn)出以下不足：
(1)時間適應(yīng)性和環(huán)境適應(yīng)性差。預(yù)算的編制需要花費大量時間進行準備和整合，而這種預(yù)算的結(jié)果幾乎不增加企業(yè)的價值;預(yù)算周期通常為一年，更新和發(fā)展太過緩慢和滯后;盡管具有 “預(yù)算調(diào)整”這種柔性手段，但更多關(guān)注預(yù)算的“剛性”，“預(yù)算調(diào)整”僅僅用于預(yù)算依存的外部環(huán)境發(fā)生巨變時，即使調(diào)整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業(yè)錯失商機。
(2)聚焦成本的降低而非價值的創(chuàng)造。預(yù)算的編制實際上是各管理層相互“博弈”和討價還價的過程，各層級之間考慮到預(yù)算實現(xiàn)的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在。由于編制出來的預(yù)算也作為業(yè)績考核的標準，企業(yè)更多的是完成一種強制性的責(zé)任，很少聚焦戰(zhàn)略甚至經(jīng)常與之抵觸，嚴重阻礙企業(yè)的變革，而非價值的創(chuàng)造。
(3)垂直命令和控制，難以適應(yīng)以價值鏈為基礎(chǔ)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算強化了垂直的命令和控制，加深了部門隔閡，而非鼓勵知識共享，對組織使用的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)視若無睹;預(yù)算目標多屬于“內(nèi)向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對手”，阻礙了競爭戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行;預(yù)算過于重視“財務(wù)數(shù)字”，忽視“非財務(wù)數(shù)字”，而企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該表現(xiàn)在內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶服務(wù)等多個方面。
三、預(yù)算松控制模式――超越預(yù)算
20世紀90年代，高級生產(chǎn)系統(tǒng)國際協(xié)會(簡稱CAM-I)認為，傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)已經(jīng)“功能紊亂”，為此專門委派 “高級預(yù)算研究小組”負責(zé)預(yù)算管理的研究和改革。1994年預(yù)算研究小組開始轉(zhuǎn)變研究方向，不在注重尋求“更優(yōu)預(yù)算”計劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實現(xiàn)更多的目標”。CAM-I同時擬訂了兩種方式實現(xiàn)預(yù)算管理改革目標，其中一種方式源于“管理系統(tǒng)的最終目的是用最有效的方式將戰(zhàn)略與經(jīng)營聯(lián)系在一起”的認識。這種思路逐漸發(fā)展成超越預(yù)算(beyond budgeting，簡稱BB)，是歐洲CAM-I分支機構(gòu)BB小組提出來的，BB改革的焦點在業(yè)績評價方式和更激進的分權(quán)化兩個方面。其特征主要表現(xiàn)為：
(1)用事后的相對業(yè)績評價和主觀業(yè)績評價取代傳統(tǒng)的“預(yù)算強調(diào)”。事后的業(yè)績評價，即目標會隨著事后進行調(diào)整，將實際操作和期間的經(jīng)濟環(huán)境因素考慮進來指定預(yù)算目標。BB建議報酬應(yīng)當(dāng)與“主觀的團隊業(yè)績考核”(不是個人業(yè)績)掛鉤用以配合事后評價，同時建議評價業(yè)績時采用各種與戰(zhàn)略目標相一致的非財務(wù)指標，這與Kaplan的平衡記分卡思想類似。而且強調(diào)這些指標也應(yīng)當(dāng)以事后相對業(yè)績的方式評價，即選擇內(nèi)部或外部的標桿和采取主觀的業(yè)績評價方式。在“超越預(yù)算”下，預(yù)算依然存在計劃的作用。每年企業(yè)依舊會編制、復(fù)查、修訂、批準預(yù)算，對比、分析實際業(yè)績與預(yù)算執(zhí)行情況并解釋差異，不同的是預(yù)算不再作為一種標準束縛和評價執(zhí)行者。因為在經(jīng)營環(huán)境和外界條件的變化下，初始預(yù)算是可以被修改的。
(2)更激進的分權(quán)化。BB向員工授權(quán)目的是使他們做出的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。重視自主預(yù)算和權(quán)力下放的“超越預(yù)算”能夠使企業(yè)內(nèi)部各部門更多的發(fā)揮能動性，促進企業(yè)迅速靈敏的反應(yīng)。在“超越預(yù)算”下，企業(yè)不斷依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)整資源配置，從而“咬定”動態(tài)的相對目標，實現(xiàn)業(yè)績目標和資源配置的達成動態(tài)平衡�？紤]到BB的分權(quán)模式可能引發(fā)各部門各自為政只注重自身績效的提高，忽視部門間的相互協(xié)作，從而影響整體績效的缺點， BB小組建議采用員工挑選、公司遠景和價值觀、行為準則、培訓(xùn)等控制手段來保證授權(quán)的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或?qū)嵤┏筋A(yù)算方法。他們僅僅將預(yù)算的內(nèi)容、范圍和作用限定于對現(xiàn)金流的預(yù)測，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵功能被其他績效管理方法取而代之，并取得了卓越業(yè)績。如Svenska Han delsbanken銀行在采用超越預(yù)算控制模式后，成為歐洲連續(xù)贏利最高和瑞典國內(nèi)客戶滿意度最高的銀行。作為現(xiàn)代企業(yè)管理控制模式的一種發(fā)展動向，超越預(yù)算大大提升了企業(yè)的適應(yīng)性與增值性，然而依目前來看這種模式并不具有普遍適用性。實施超越預(yù)算代表著摒棄傳統(tǒng)的績效考核體系，并對眾多管理控制方法進行轉(zhuǎn)化和整合，從而產(chǎn)生大量整合成本，故企業(yè)若選擇采用這種模式應(yīng)該考慮如下因素：第一，企業(yè)當(dāng)前預(yù)算程序運行狀況的有效性。由于超越預(yù)算模式以頻頻的滾動預(yù)算為中心，它的落實和執(zhí)行取決于過去的預(yù)算程序，因此只有有效的預(yù)算運行程序才能為超越預(yù)算提供一個滿意的基礎(chǔ)。第二，企業(yè)的的經(jīng)營特征。對于那些經(jīng)營環(huán)境變化迅速，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣，無形資產(chǎn)占主要地位的企業(yè)更適宜這種模式，如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
四、我國預(yù)算控制模式的選擇
鑒于復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境以及預(yù)算緊控制模式自身的缺陷，國外有學(xué)者建議放棄緊控制模式，大規(guī)模引入超越預(yù)算模式，但是從整體上講，我國企業(yè)目前還處于快速發(fā)展階段，自身體系不完善，經(jīng)營管理存在漏洞等都嚴重制約了對超越預(yù)算模式的導(dǎo)入。關(guān)于超越預(yù)算模式，我國學(xué)者馮巧根曾在《超越預(yù)算的實務(wù)發(fā)展動向與評價》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實施機制及存在的問題，最后表明在我國放棄傳統(tǒng)預(yù)算的不切實際性，建議在“改進預(yù)算”中小范圍引入“超越預(yù)算”，促進二者的有機結(jié)合。在此，筆者提出一些關(guān)于改進傳統(tǒng)預(yù)算、初步引入超越預(yù)算的建議：
(1)建立網(wǎng)絡(luò)型預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。超越預(yù)算理念的首要任務(wù)是實行分權(quán)管理，這就要從組織變革開始，建立網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，即圍繞一個綜合的中心團隊建立其它運營團隊，運營團隊與中心團隊有縱橫交錯的聯(lián)系，并由中心團隊進行協(xié)調(diào)，從而形成職能網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)一方面使企業(yè)內(nèi)部部門之間，員工之間的溝通和信息獲取變得更加迅速便捷，減少了溝通成本，提高了管理效率，有益于激勵機制的實行;另一方面可以減少組織的層次和垂直控制，促使組織層級扁平化，從而員工可以實現(xiàn)被管理者與管理者之間的角色轉(zhuǎn)換，并通過一定的形式參與到預(yù)算管理和決策活動中，增加了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，從而鼓舞員工的主動性與創(chuàng)造性。
(2)優(yōu)化預(yù)算編制方法，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理。采用動態(tài)預(yù)算編制方法，實現(xiàn)滾動預(yù)算與零基預(yù)算的相互配合。編制滾動預(yù)算時，預(yù)算期與會計年度相分離，當(dāng)預(yù)算的執(zhí)行和實際情形有差異時，不斷調(diào)整目標值和具體行動計劃，同時不斷對預(yù)算進行補充，并逐期向后延伸和滾動。編制零基預(yù)算時，每一個新的期間的費用都開始于“零基礎(chǔ)”，根據(jù)實際情況分析每個部門的需求和成果，綜合平衡編制費用預(yù)算。滾動預(yù)算靈活性強，以持續(xù)不斷的方式全面長遠的計劃組織未來的經(jīng)營活動，實現(xiàn)了與日常管理的密切相連;零基預(yù)算能夠應(yīng)對環(huán)境的變化，通過辨別和消除不全面或滯后的行為，改進資源的有效分配。二者都可以動態(tài)地促進企業(yè)近期目標與遠期戰(zhàn)略的有效統(tǒng)一。
(3)改進預(yù)算考核和績效評價。超越預(yù)算理念倡導(dǎo)柔性動態(tài)經(jīng)濟指標和綜合業(yè)績指標的建立。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際現(xiàn)狀，建立與之相符的綜合業(yè)績指標體系。平衡計分卡可以將影響企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境、短期長期發(fā)展的各種因素劃分為財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長四個相互關(guān)聯(lián)的層面，并針對各層面確定實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵業(yè)績指標，分配其不同權(quán)重，建立一套全面的平衡的績效評價指標體系，滿足基于超越預(yù)算理念引入動態(tài)考核與評價指標的要求，有效解決企業(yè)預(yù)算考核與績效評價過程中的問題。
(4)以相對標準為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制。企業(yè)可以使用標桿法獎勵相對業(yè)績水平，以實現(xiàn)預(yù)算管理績效的不斷提升。由于我國很多企業(yè)目前處于較為成熟的行業(yè)，且產(chǎn)品差異性不顯著，更適合采用標桿法，即以行業(yè)領(lǐng)先者作為標桿進行管理。通過設(shè)定標桿項目，明確標桿內(nèi)容，收集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，提出改進措施，最后制定出預(yù)算方案。在執(zhí)行預(yù)算過程中還要強化監(jiān)測、分析與修正，實現(xiàn)標桿預(yù)算管理的持續(xù)有效運行。在標桿法下一方面企業(yè)要對相對業(yè)績水平實施獎勵，形成有效的激勵機制，另一方面也要持續(xù)將自身業(yè)績與行業(yè)領(lǐng)先者進行對比，尋找差距，分析原因并合理改善目標項目，逐期向標桿靠攏，以提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。
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