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我國酒店人力資源管理探析
摘要：酒店業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，人才絕對是第一生產(chǎn)力。如何有效地控制占據(jù)管理成本20%以上的人力資源成本，建立人力資源管理的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。通過分析和探究我國酒店人力資源管理在招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效考核管理等方面的問題，運用以人為本的科學(xué)的管理思想，建立酒店人力資源管理的一體化機制，旨在提升酒店人力資源管理的優(yōu)勢，為酒店人力資源的管理提供一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞：酒店人力資源;以人為本;管理
一、酒店人力資源管理體系分析
1.1工作分析系統(tǒng)
酒店為了追求效益，降低人力資源的成本，一線員工大多采用實習(xí)生，對于實習(xí)生的崗位分配沒有考慮到人員與崗位的匹配性，采用的是老一批實習(xí)生帶新一批實習(xí)生的方式方法。由于實習(xí)生的實習(xí)期限一般不會太長，很多情況下都是剛剛熟悉工作崗位就面臨著離職，對于工作崗位的具體流程并沒有完全掌握，一批實習(xí)生到崗之后，盲目的接受老一批實習(xí)生的經(jīng)驗之談，并沒有接收到酒店對于崗位的工作說明，周而復(fù)始，就容易道中服務(wù)質(zhì)量的缺失和下降。
1.2招聘系統(tǒng)
由于酒店人力資源的嚴重短缺，使得酒店在人力資源選擇上有些饑不擇食。在招聘方式上過度的依賴校園招聘，選用在校實習(xí)生的方式，而且在院校選擇上更是參差不齊，這使得酒店的整體服務(wù)質(zhì)量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集體內(nèi)部提升的原則，雖然加強了酒店管理階層的忠誠度，但也造成了“近親繁殖”和人才流失。
1.3培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)
大多酒店管理集團為了開發(fā)人才，建立“三層級人才培養(yǎng)體系”，包括后備高管計劃(總經(jīng)理)、中層接班人計劃(部門總監(jiān)和經(jīng)理)，未來之星計劃(主管和領(lǐng)班)。人才的培養(yǎng)體系雖然相對完善，但是在員工培訓(xùn)方面，酒店的培訓(xùn)系統(tǒng)還是比較滯后，只有簡單的入職培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，缺乏針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容過于簡單且重復(fù)，培訓(xùn)的方式基本上采用的是講授式培訓(xùn)，效果很不明顯。
1.4薪酬管理和績效考核體系
酒店集團內(nèi)部主要依照職位的高低、工齡的長短、職業(yè)技能等級劃分薪資水平，建立了明確的等級薪酬管理體系。但是在績效考核和薪酬激勵體系方面，基本上依賴于管理者自身的感受，沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，而且酒店在獎扣分制度方面缺乏定量與定性的結(jié)合，隨意性較大，沒有執(zhí)行力度，忽視了全面性、公平性和透明性對員工的影響。
二、我國酒店人力資源管理存在的問題
2.1企業(yè)文化氛圍淡薄，管理層的整體素質(zhì)不高
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂所在，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不僅能夠引導(dǎo)員工的行為，增強員工的歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，而且還能夠產(chǎn)生積極的社會影響，為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是我國很多酒店為例能夠在競爭日益激烈的浪潮中生存下來，過度的追求經(jīng)濟利益，忽視了企業(yè)文化建設(shè)，很多活動缺乏創(chuàng)新且都流于表面形式，對于員工影響甚微，缺乏真正的實踐意義。
酒店的人才培養(yǎng)模式單一，管理上缺乏創(chuàng)新精神。多數(shù)的酒店管理層都是由基層晉升，學(xué)歷偏低，都會憑借經(jīng)驗管理，缺乏學(xué)習(xí)先進的管理理念和管理模式，不能夠與時俱進，而這將無法適應(yīng)酒店業(yè)的高速發(fā)展，更不利于酒店在為了的激烈競爭中求得生存與發(fā)展。
2.2員工的整體素質(zhì)偏低，流動率較大
酒店管理的教育水平相對滯后于酒店行業(yè)的發(fā)展速度，而且酒店從業(yè)門檻較低，所以酒店員工的學(xué)歷、能力、層次等參差不齊，導(dǎo)致了酒店員工的整體素質(zhì)偏低。我國酒店大多的一線員工依賴于短期實習(xí)生，雖然整體的文化素質(zhì)還算高，但是在職業(yè)技能和服務(wù)技能上卻十分欠缺，使得酒店的整體服務(wù)質(zhì)量得不到提高。
由于酒店的工資水平較低因素的影響，酒店人員的流動率非常大。一般企業(yè)人員的流動率都維持在5%-10%，但是，酒店行業(yè)的人員流動率已經(jīng)達到了30%左右，這將大大影響了酒店的健康發(fā)展。
2.3缺乏合理有效的招聘和培訓(xùn)機制
一個酒店要想長期發(fā)展，就必須要有完善的招聘和培訓(xùn)機制。完善的招聘機制可以為酒店招納人才;完善的培訓(xùn)機制，能夠提高酒店的服務(wù)質(zhì)量和管理水平，只有兩者同時兼?zhèn)�，才能有力地保障酒店的�?jīng)濟效益的增長。然而，我國很多酒店在招聘方式上主要采用了校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘，尤其依賴于校園招聘;在培訓(xùn)體系上僅僅是采用了簡單的入職培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，沒有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，這就大大影響了酒店的整體服務(wù)質(zhì)量和管理水平。
2.4酒店缺乏人文關(guān)懷，對員工的重視程度不夠
酒店作為勞動密集型企業(yè)，人占據(jù)著主導(dǎo)地位，因此更加應(yīng)該重視員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。但是很多酒店在發(fā)展中往往只是注重經(jīng)濟效益，忽略了人才是經(jīng)濟效益的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展的根本動力這一個關(guān)鍵點。在對待員工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消費品，忽視了人的創(chuàng)造性和可塑性。在工作過程中，只考慮工作的完成的結(jié)果，不考慮工作對于員工是否合理，是否能夠有效完成。在員工的滿意度調(diào)查過程中，不能夠根本性地解決問題，員工的滿意度低。
2.5酒店薪資管理和績效考核制度不完善
目前，大部分酒店在薪資管理方式上采用的是單一的等級薪酬制，缺乏靈活性和激勵性。酒店基層員工與中層管理人員的薪資水平差距較大，很大程度上挫傷了員工工作的積極性，造成人才流失，影響了酒店的整體服務(wù)質(zhì)量。薪資管理上還是一味追求相對均衡，忽略了市場體制下的績效考核的重要性，依舊采取的是簡單的管理者意志獎懲的方法，僅注重短期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作的表面意義上，忽略了員工工作態(tài)度和工作能力的重要性。
三、我國酒店人力資源管理的對策
3.1加強企業(yè)文化建設(shè)，提高酒店的管理水平
3.1.1企業(yè)文化建設(shè)
酒店在文化建設(shè)上，應(yīng)該“以人為本”，盡可能多的組織員工集體活動，加強員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流，營造一個積極地濃厚的企業(yè)文化氛圍，這樣不僅有助于酒店的人力資源管理，還可以一定程度上減少酒店的管理成本。
3.1.2提高管理水平
由于酒店管理者教育水平的相對滯后，使得酒店從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，管理水平較低，所以作為酒店的管理人員，應(yīng)該始終保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)，能夠與時俱進，盡可能地做到既能讓員工滿意，又能巧妙地解決問題，提高酒店管理的有效性。
3.2建立健全酒店的人才招聘機制
隨著酒店方面人才的不斷增加，酒店的招聘方式也越來越多，如校園招聘、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部提拔等等，每一種招聘方式都有其優(yōu)缺點，因此酒店在進行招聘的時候要充分考慮酒店自身的發(fā)展需求以及所招聘崗位的特點選擇不同的招聘方式，做好酒店人力資源的合理配置，盡可能地滿足酒店人力資源的需求。同時，怎么既可以節(jié)省酒店人力資源的成本，又能保證酒店人力資源的平衡，這就需要酒店人力資源部門對酒店各部門的工作做系統(tǒng)的分析，因崗招人，而不是因人設(shè)崗。酒店在員工招聘中應(yīng)該遵循酒店的招聘的黃金法則-崗位匹配，即給崗位找到合適的人選，給人安排適合的崗位，盡可能發(fā)揮每個人的特長，做到人力資源的優(yōu)化配置。
3.3完善酒店的培訓(xùn)機制，提高培訓(xùn)質(zhì)量
在對員工整體素質(zhì)和初步分析的前提下，根據(jù)崗位需要，充分發(fā)揮員工的特長，安排與之相對比較適應(yīng)的崗位，然后就是除了必要的職業(yè)技能培訓(xùn)，還應(yīng)該制定合理的培訓(xùn)計劃，豐富培訓(xùn)的內(nèi)容，如初培訓(xùn)的實用性和可操作性。采用理論與實踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法，注重發(fā)揮員工的優(yōu)勢，積極的引導(dǎo)員工對于崗位的認知，讓員工在崗培訓(xùn)期間真正的掌握崗位職責(zé)和工作流程，并且喜歡自己所在的崗位。
員工所追求的不僅僅是一份相對滿意的工作，更是一份有良好發(fā)展前途的事業(yè)，所以這就需要酒店在人力資源管理方面加強對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃管理。酒店可以根據(jù)酒店人力資源管理規(guī)劃中對人才的要求，給員工制定相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供相應(yīng)的專項培訓(xùn)，以提升其整體的素質(zhì)，滿足酒店人力資源的需要和員工的心理訴求，實現(xiàn)酒店與員工之間的雙贏。
3.4以人為本，注重個性化管理
3.4.1以人為本，關(guān)注員工的滿意度
酒店作為服務(wù)行業(yè)，員工才是酒店的第一生產(chǎn)力，員工的整體素質(zhì)也將影響酒店的整體經(jīng)濟效益。只有使自己的員工感到滿意了，他才有可能讓你的客人感到滿意，客人感到滿意了，經(jīng)濟效益才能提高，酒店才能長期生存。所以酒店在人力資源管理中要以人為本，首先考慮的應(yīng)該是員工的利益，只有員工的利益得到保障，員工才能考慮到酒店的利益。
3.4.2注重個性化管理，發(fā)揮人的主觀能動性
酒店人力資源管理要充分發(fā)揮每個人的長處，對癥下藥，注重個性化管理，把每個人的性格特長和崗位特征相結(jié)合，讓每個員工都有自主選擇崗位的權(quán)利，才有可能最大程度的發(fā)揮每個人的價值。當(dāng)員工的需求得到滿足，主觀能動性也能相對提升，所以酒店在保障工作能夠順利得以完成的基礎(chǔ)上，要充分發(fā)揮員工的主觀能動性。
3.4.3完善酒店管理的民主化，人人參與其中
酒店人力資源管理過程中任何直接有關(guān)酒店員工自身利益的決策都應(yīng)該充分考慮到員工的意見和建議。要讓員工切實感覺到酒店重視自身利益，這樣才有可能增加員工的歸屬感。員工作為酒店的直接生產(chǎn)力，更能夠直接的了解到酒店工作的真實情況，讓他們直接禁言獻策參與酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效開展。
3.5完善薪酬管理機制，建立有效的激勵和績效考核機制
3.5.1薪酬管理
酒店在薪酬管理中在滿足基本工資和相應(yīng)福利的同時，還要確定崗位價值。同時還要關(guān)注員工自身的工作態(tài)度，加強對于員工整體素質(zhì)的考核，根據(jù)貢獻價值、崗位職責(zé)、工作技能等要素確立工資等級制，并且對工資核算要公平、公正、公開。
3.5.2績效考核機制
酒店在基本的薪酬管理過程中，有效的績效考核機制更有利于酒店對于員工的管理和激勵，也能夠有效引導(dǎo)員工不斷地學(xué)習(xí)和進步，同時也是對員工工作的有效監(jiān)制。酒店人力資源部門要結(jié)合各部門的特點和崗位職責(zé)特點制定出相應(yīng)的合理的考核方案，不僅要注重對于結(jié)果的考核，對于工作的過程和行為也要進行有效的考核，把業(yè)績考核指標(biāo)、能力考核指標(biāo)和態(tài)度考核指標(biāo)三者相結(jié)合，全面有效的實現(xiàn)考核的目的。
四、結(jié)語
隨著社會的不斷進步，經(jīng)濟的高速發(fā)展，人類的需求也在發(fā)生著巨大的變化。酒店行業(yè)不僅要通過自身的改革來滿足酒店客人多元化的需求，為客人提供特色的服務(wù)，還要不斷地強化酒店組織的內(nèi)部管理，以此提升酒店的綜合競爭力，實現(xiàn)組織目標(biāo)。
參考文獻：
[1]游福相.酒店人力資源管理[M].杭州：浙江大學(xué)出版社，2009.
[2]葉向峰.員工和考核與薪酬管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，1999.
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