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論全球化背景下浙江民企國際化海外拓展模式探討
論文關鍵詞：浙江民企 海外拓展 模式 論文摘要：浙江民企作為中國企業(yè)群體的優(yōu)秀代表，正面臨著全球化背景下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。作為應對全球化影響的策略和延續(xù)企業(yè)競爭上風的途徑，諸多浙江民企已經(jīng)從原始的、純粹本土市場利益驅(qū)動的發(fā)展階段向國際化拓展轉(zhuǎn)型。文章采用典型案例研究，對浙江民企國際化海外拓展的模式和策略進行了探索，分析了市場機會驅(qū)動型、市場貿(mào)易帶動型、技術壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型四種國際化海外拓展模式，并探討了浙江民企海外拓展應留意的題目。浙江民企海外拓展成果經(jīng)驗提煉和模式的回納可為中國企業(yè)實施“走出往”戰(zhàn)略提供路徑與策略支持。自20世紀90年代以來，浙江民企就開始了各種形式的國際化海外拓展努力，傳統(tǒng)的企業(yè)拓展方式是一種單向的平面模式：企業(yè)先生產(chǎn)出價廉的產(chǎn)品，然后找國外買家；為了擴大銷路就到國外設銷售機構，必要的情況下設立加工廠。只要我們的產(chǎn)品賣出往了，能夠換回外匯。因此，我們的企業(yè)就說，我們已經(jīng)走向國際化了。一位企業(yè)領導人的典型說法是，在中國都做不好，又如何到海外發(fā)展？我們稱這種到海外發(fā)展模式叫國際化的海外拓展模式。
本文以廣廈、萬向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企作為典型案例進行研究，分析市場機會驅(qū)動型、市場貿(mào)易帶動型、技術壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型等四種浙江民企海外拓展模式，并初步探討浙江民企國際化拓展應留意的題目。筆者以為，浙江民企作為中國企業(yè)實踐中的典型群體和優(yōu)秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析對中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有一定的理論與現(xiàn)實意義。
一、浙江民企國際化海外拓展動因
在過往的30年中，浙江民企茁壯成長創(chuàng)造了浙江經(jīng)濟快速發(fā)展的奇跡，浙江民企和浙江經(jīng)濟的發(fā)展一直是國內(nèi)經(jīng)濟和治理學界研究的熱門題目。從成長模式看，浙江民企已經(jīng)完成了早期的資本積累，形成了人數(shù)眾多、分布最廣和實力最強的中國投資經(jīng)營者群體。同時，隨著國內(nèi)與國際市場的接軌、全球化趨勢的加劇、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動態(tài)性的增強，浙江民企的可持續(xù)發(fā)展也面臨著巨大挑戰(zhàn)，浙江的經(jīng)濟發(fā)展方式也必須從純粹本土市場、利益驅(qū)動的增長方式向依靠國際化市場、知識技術驅(qū)動型的現(xiàn)代增長方式轉(zhuǎn)變。浙江民企在未來發(fā)展中如何適應國際化市場，如何應對全球化趨勢的挑戰(zhàn)，進一步提升企業(yè)實力與國際競爭力，這是擺在現(xiàn)代浙江民企眼前的一大困難。浙江民企只有努力尋求新的市場機會和發(fā)展空間，進一步拓展新的領域和新的市場，加強企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，才能更好地應對國際化挑戰(zhàn)，提升自身競爭上風，實現(xiàn)做大做強的目標。
二、浙江民企國際化海外拓展模式分析
目前，國內(nèi)外關于國際化拓展模式和策略的研究主要是基于市場進進模式的。如把創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的國際擴展模式劃分為出***易、特許經(jīng)營、收購企業(yè)和新建企業(yè)四類。除直接在海外新建企業(yè)方式較少外，前三類是現(xiàn)階段浙江民企國際化擴展經(jīng)常選擇的市場進進模式。為了能夠更深進地了解浙江民企的國際化海外拓展模式和策略，本文對廣廈、萬向、華立、吉祥四家最具代表性的浙江民企的國際化海外拓展經(jīng)驗和成果進行了回納和提煉，提出了現(xiàn)階段浙江民企國際化拓展海外相對應的四種模式。
1.廣廈模式：市場機會尋求型的國際化市場空間拓展模式。廣廈最初靠與國有工程公司合作分包一些國家的對外經(jīng)援項目開始其海外業(yè)務的；上世紀90年代后期，才開始參與國際市場競爭。在2000年，廣廈團體董事局主席樓忠福就明確了企業(yè)發(fā)展目標：“到2010年廣廈要成為有較強國際競爭力的跨國團體，廣廈在海外一定要有大的作為。”
2007年是廣廈響應國家“走出往”戰(zhàn)略取得重大突破的一年。廣廈控股下屬的廣廈建設、東陽三建通過阿爾及利亞住房項目和其他一些項目的實際運作，逐步打響了品牌，拓展了海外市場，迎來海外事業(yè)的新發(fā)展；目前，廣廈已在阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、安哥拉、卡塔爾、馬來西亞、巴基斯坦、利比亞等地基本完成布局。
在開拓國際市場過程中，廣廈不斷突破對外工程承包方式，進步對外經(jīng)營出發(fā)點和競爭實力，擴大市場占有份額，逐步由單一提供勞務走向工程全領域的分包；從工程分包走向以出***術、設計帶動材料、設備出口的工程總承包；從與其他公司聯(lián)合投標發(fā)展到公司獨立投標，從低技術含量走向高技術含量；國際工程從單一的土建到設計、材料采購、建設，從民用建筑到市政、路橋、產(chǎn)業(yè)園的建設等。
此外，2007年廣廈的海外投資也有實質(zhì)性進展，廣廈控股下屬的上海明凱投資的剛果銅礦冶煉項目已正式投產(chǎn)；廣廈與國內(nèi)其他企業(yè)合作開發(fā)的韓中國際園區(qū)項目已通過了商務部組織的專家評審，正式列進國家支持的對外經(jīng)貿(mào)合作項目。到資源富裕地投建穩(wěn)定的資源供給渠道，成了浙江民企發(fā)展的另一個新空間；到境外從事資源性開發(fā)成為新動向，這種趨勢越來越明顯。
“把腳手架搭到國外往”，“把廣廈品牌打進國際市場”這是廣廈與國際接軌，開拓國際市場的雄心和實力。廣廈通過境外的發(fā)展，不僅賺取了外匯，培養(yǎng)鍛煉了隊伍，還在國際招投標和對外合作過程中學到了國際同行的經(jīng)營理念和治理經(jīng)驗，熟悉了國際慣例和游戲規(guī)則，增強了企業(yè)競爭力。據(jù)國家統(tǒng)計局2006年公布的全國1000家大企業(yè)團體排名，廣廈名列第95位；全國民營企業(yè)排名第5位，從2003年起，連續(xù)4年浙江民營企業(yè)規(guī)模排名第一。
2.華立模式：市場貿(mào)易帶動型的全球化本土經(jīng)營模式。早在上個世紀90年代末期，華立就制定了“21世紀國際化戰(zhàn)略”，提出在2010年前要將華立發(fā)展成一個資源配置全球化的跨國公司，主營業(yè)務電能表實現(xiàn)從產(chǎn)量規(guī)模最大到綜合競爭能力全球最強的目標。華立的國際化戰(zhàn)略并非只是簡單地將產(chǎn)品銷往國際市場，而是集市場開拓、技術合作、資本張羅、生產(chǎn)制造為一體的全方位立體化的戰(zhàn)略。華立團體國際化的目的是實現(xiàn)整個企業(yè)資源的全球化配置，參與全球分工，化比較上風為競爭上風，真正適應全球化生存。
在具體做法上，針對有貿(mào)易往來的目標市場現(xiàn)狀，進行“一次規(guī)劃、分步實施”，有計劃、有步驟地建立區(qū)域性市場在發(fā)展中國家，實施“給他們我們已有”的策略，在發(fā)達國家，實施“從那里尋找我們所需”的策略。用華立老總汪力成原話講就是“既然要在當?shù)匕l(fā)展，就要使其本土化，用當?shù)氐馁Y金來發(fā)展�！背e極參與國際招投標外，華立通過獨資、吞并、收購、聯(lián)合等方式，實施低本錢的“銷地產(chǎn)”——到每個價值最大的地區(qū)設立組裝廠，而零部件全在國內(nèi)生產(chǎn)。自2000年在泰國建立第一家全資組裝廠開始，目前已在泰國建立國際產(chǎn)業(yè)園；在阿根廷、印度、烏茲別克、約旦等國家設立海外生產(chǎn)基地；在尼日利亞等地設立貿(mào)易公司。在國際貿(mào)易和海外市場拓展的過程中，果斷使用華立的商標，注重培育“華立”品牌的國際地位；另一方面“銷地產(chǎn)”還為華立贏得了國民待遇。在發(fā)達地區(qū)“尋找我們所需”，例如，與以色列一家著名上市公司合作，共同組建電氣公司，開發(fā)生產(chǎn)高精密度高技術含量電能治理系統(tǒng)，此舉使華立將自己的科研開發(fā)基地延伸到國外，在技術上保持與國際同步。
這種用外國的資本、技術、治理、勞動力及資源賺取外國人錢的做法，已被華立熟稔于掌心之間。
3.吉祥模式：技術壁壘回避型國際化品牌推廣模式。通過跨國合作，以“市場換技術”的方式獲得技術，從而提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的浙江民企國際化創(chuàng)業(yè)模式是一種迫不得已的選擇。但是，市場換技術的模式并不一定能成功，特別是在國外企業(yè)已經(jīng)壟斷了行業(yè)技術標準的情況下，是很難達到預期效果的。中國汽車產(chǎn)業(yè)在20多年的“市場換技術”的政策和實踐帶來的后果是：技術沒有換到，而市場卻面臨失守的局面。隨著中國企業(yè)參與國際分工的逐步深進和參與國際競爭意愿的加強，一些企業(yè)，尤其是汽車行業(yè)及高新技術類企業(yè)，為了能夠適應國際化競爭環(huán)境，規(guī)避行業(yè)技術壁壘，開始了應對競爭壓力的國際化創(chuàng)業(yè)模式。吉祥董事長李書福指出“中國自己的汽車產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，必須走出往，有些人以為要積極引進國外先進的東西，這個是正確的，但我以為，走出往比引進來更重要，只有積極地參與國際市場的競爭，才能不斷地進步中國自己的汽車產(chǎn)業(yè)的競爭力�！敝袊褡迤囆袠I(yè)只有走出往，才能夠更好地了解國際競爭及其相關技術標準，適應未來與發(fā)達國家的競爭環(huán)境。 吉祥的企業(yè)理念是“造老百姓買得起的好車，讓吉祥汽車走遍全世界”，為了能夠繞過美國、歐洲市場的技術壁壘，吉祥汽車在加大自主知識產(chǎn)權新產(chǎn)品研發(fā)的同時，重視國際市場的開發(fā)并加大了對海外市場的拓展，重點是瞄準經(jīng)濟比較落后的第三世界國家，開始打造中國汽車品牌。目前，吉祥已實現(xiàn)新產(chǎn)品出口30多個國家，主要分布在中國、北非、南非、南美洲和中南美洲。吉祥汽車的策略是，先以一種低價格的品牌面世，占領低價位的國外市場，然后再逐級發(fā)展，并以不同層級的品牌車，逐漸向高端市場邁進，形成多層級的品牌矩陣。
4.萬向模式：技術驅(qū)動型的國際化技術創(chuàng)新模式。在市場驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式下，很多浙江民企在技術上主要依靠設備引進、模仿和OEM等，對自身創(chuàng)新能力培育意識較薄弱，具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品、技術和具有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才匱乏，總體上自主創(chuàng)新水平低，離國家倡導的提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的要求還有很大差距。這也使得長時間內(nèi)一些浙江民企只能充當國際打工者的角色，依靠為跨國企業(yè)代加工獲取微薄利潤。著名浙江民企萬向團體在20世紀90年代曾經(jīng)為美國舍勒公司提供OEM，固然在合作過程中萬向團體也一直注重自身技術創(chuàng)新能力的積累，但是，要跨越式實現(xiàn)技術創(chuàng)新，光靠自身的積累是不夠的，必須“走出往”。90年代末，由于市場競爭日超激烈及內(nèi)部決策失誤，舍勒公司經(jīng)營出現(xiàn)危機。經(jīng)過周密考慮，2000年，萬向團體聯(lián)合LSB公司收購了舍勒，萬向團體和LSB從舍勒各取所需，LSB接納了舍勒的工人、收購了廠房；而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場等回萬向所有，剝離大部分固定資產(chǎn)的舍勒成為萬向團體麾下的子公司。2001年，萬向團體又收購了UAI公司，并成為第一大股東。通過采用UAI的高水平的制動器制造技術，為萬向國內(nèi)企業(yè)的高出發(fā)點建設制動器生產(chǎn)基地奠定了堅實的基礎。此后，萬向團體又如法炮制，收購了翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供給商——美國洛克福特公司35%的股權，成為該公司第一大股東，獲取了該公司擁有的大量產(chǎn)品專利、先進的檢測中心、技術中心，以及專業(yè)的研發(fā)隊伍。在魯冠球的籌劃中，“走出往”實在只是他找到的一條捷徑，跨越性實現(xiàn)技術創(chuàng)新才是真正目的。成為國際化企業(yè)后，萬向的技術創(chuàng)新活動如虎添翼。目前，這家企業(yè)不僅在國內(nèi)設立了國家級技術中心、國家級實驗室、博士后科研工作站，聘請了中科院院士擔任高級技術顧問，而且還在美國建立了自己的技術中心。近十幾年來，萬向獲得國家授權專利近200項，開發(fā)成功新技術、新項目300多項，技術進步對企業(yè)年總產(chǎn)值增長的貢獻率已經(jīng)超過了55%。在我國首次自主知識產(chǎn)權百強企業(yè)評選的排行榜上，萬向團體高居第9位。技術創(chuàng)新鑄就了萬向的強大技術上風，而萬向又憑借這一上風，先后在美國、英國、德國、加拿大等歐美國家設立、并購、控股了31家公司，構建起涵蓋全球60多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡，成為通用、福特等跨國公司的配套客戶，走出了“資源外部化、產(chǎn)業(yè)國際化”的道路。
三、浙江民企國際化海外拓展應留意的題目
國際化海外拓展模式本身無好壞之分，關鍵是對企業(yè)是否合適。實際上，以上四種模式的劃分只是為了更清楚地說明題目，實際的操縱過程中，四種模式都有相互融合之處。目前，在夾縫中求生存的浙江民企，經(jīng)過艱苦探索，境外企業(yè)在銷售、治理上逐步實現(xiàn)本土化，并開始進進多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。但浙江民企在海外拓展過程中也碰到過不少困難和挫折，值得留意。
如廣廈在第一次獨立承接海外工程時，由于初次走出國門，對所在國的設計規(guī)范、設計出圖速度、施工方法、材料采購渠道、采購時間控制、季節(jié)調(diào)控、工人最佳進場時間和職員工種搭配、資金運作周期等國際建筑市場游戲規(guī)則了解不透，使廣廈在前期項目經(jīng)營中吃了虧，交了“學費”。經(jīng)過兩年多經(jīng)營實踐后，廣廈認真總結經(jīng)驗教訓，探索研究市場運作規(guī)律，及時糾正、改變經(jīng)營方法，使海外業(yè)務逐步扭虧為盈，經(jīng)營發(fā)生了巨大變化，承包價格一路上升，甚至比一些老牌至公司的總包價格還高。
華立在泰國的第一家全資工廠最初的兩年也經(jīng)歷了虧損的考驗；華立固然收購了飛利浦CDMA芯片核心技術和研發(fā)團隊，并以此搭建國際融資平臺，進行資本運作，目前仍存在一定的風險。
同時，我們也看到一些國內(nèi)的大企業(yè)，到歐美等發(fā)達國家和地區(qū)設研究機構或收購吞并企業(yè)，往的時候躊躇滿志，但沒能支撐多久，就掃興而回。為什么呢？錢用完了，繼續(xù)投，看不到遠景，技術壁壘和市場準進也不是馬上能繞過往的門檻。
無論采用何種模式和策略，不是每個企業(yè)都能做到的，有志于國際化海外拓展的中國民營企業(yè)一定要知己知彼，實事求是，找到適合自己的發(fā)展道路。
四、結論
在浙江民企的國際化進程中，不管是市場驅(qū)動還是技術驅(qū)動，是主動出擊還是***回應，都充分展現(xiàn)了新時期浙江民企在應對國際化競爭挑戰(zhàn)過程中的市場敏銳性和戰(zhàn)略前瞻性，體現(xiàn)了浙商在國際化過程中的高成就動機和自主需要，積極開拓和主動進取的精神。浙江民企在將來能否更好地迎接國際化的新挑戰(zhàn)，公司創(chuàng)業(yè)精神的培育和國際化拓展模式的選擇將起到至關重要的作用。面對國際競爭壓力和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的快速變化。浙江民企只有在繼續(xù)傳統(tǒng)和創(chuàng)業(yè)精神的基礎上，不斷地超越和挑戰(zhàn)自我，積極主動地適應國際化經(jīng)營環(huán)境，充分發(fā)揮其主觀動能性，才能真正完成向跨國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)做大做強的目標。
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