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從責任會計到業(yè)績管理
畢業(yè)論文
1、責任系統(tǒng)與業(yè)績管理
責任會計的要旨就是把任何1個的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個細小的單位，按照其承擔的責任，賦予1定的權力;依據(jù)其財務業(yè)績完成情況給予其1定的報酬，從而調動員工的積極性。我國通常稱為"劃小核算單位"。
然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責任會計系統(tǒng)以達到長期改善業(yè)績是不充分的。
第1，積極性的調動與人的信仰、習慣、責任范圍、權利大��；報酬高低有關;員工積極性的調動，取決于多方面，不僅僅是財務報酬本身。
第2，傳統(tǒng)責任會計體系側重于財務方面，往往與我國的經營承包責任制異曲同工，容易導致責任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制已經充分證明了這1不爭的事實。
第3，傳統(tǒng)責任會計系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標銜接，造成責任中心的任務完成而公司總體目標沒有達到。
所以，責任會計的思想應當全面轉變?yōu)闃I(yè)績管理，明確公司具有競爭力的業(yè)績方向，通過報酬和其他激勵因素轉化為下屬單位和個人的努力目標，真正做到憑業(yè)績付報酬(Pay for performance)。在強化業(yè)績管理的基礎之上，再完善的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講，如果把業(yè)績管理也歸為責任會計的體系之中，那么，責任會計從本質上來講就遠遠不是會計的，或者不是會計本身就能完成的任務。
2、實施業(yè)績管理的前提
(1)明確公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實際上就是確定1個問題：進入哪1個行業(yè)。從這個意義上講，公司戰(zhàn)略有3種:或者只選擇1個行業(yè)，如可口可樂、麥當勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎，向相關行業(yè)擴展，如寶潔、本田等;甚至于形成無關的業(yè)務群體，如中信、Textron等。
(2)明確戰(zhàn)略目標。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時間內所要達到的目標，如銷售收入目標、凈利潤目標、市場占有率目標等。
(3)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實際上是競爭優(yōu)勢的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標需要采取的手段，要實現(xiàn)這些目標是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢，在這個前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢以及在整個公司中的定位。
3、建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟
(1)明確事業(yè)部或責任單位的定位。業(yè)績管理首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略定義每1個業(yè)務單元，并確定業(yè)務單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上，責任會計按照承擔責任的大小可以分為5種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責任中心非常重要的1條就是先明確責任，后授予權力。
確定1個下屬單位的責任地位，根本依據(jù)就是這些下設單位或者子公司在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位或功能，也就是說，下屬單位或子公司對公司戰(zhàn)略的貢獻是什么?因此，任何1個業(yè)務單元需要明確的問題就是"你干什么?"如果每1個業(yè)務單元對戰(zhàn)略目標沒有1個明的貢獻，那么實現(xiàn)戰(zhàn)略目標便是1個偶然，業(yè)績管理就失去了意義。
(2)明確責任范圍。根據(jù)各個業(yè)務單元在公司戰(zhàn)略中的定位，確定各業(yè)務單元的責任。當然，確定責任范圍時，應當確保組織結構的合理性。如果公司的組織結構不合理，或者沒有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當調整組織結構，各業(yè)務單元的責任范圍就很難確定。
(3)業(yè)績評價。運用最廣泛，或者說被大部分大公司接受的業(yè)績評價就是哈佛大學管理會計教授卡普蘭設計的綜合計分卡，鑒于短期承包制對企業(yè)有致命的，綜合計分卡在很大程度上能擺脫某1個責任單位或者某1個人的短期行為。要把各個方面的業(yè)績和公司的利益聯(lián)系起來，最大的要點就是將戰(zhàn)略和公司母1個部門乃至每1個人的日宵的實際行動結合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于："如果1個公司要取得長足的、全面的發(fā)展機會，就應該在各方面來衡量其事業(yè)部所作的貢獻。"綜合計分卡作了4個方面的要求：財務目標、客戶目標、內部業(yè)務培訓和與成長。從4個方面來衡量公司整體、每1個責任中心，甚至可以用來衡量某1個職能管理部門。
1、財務目標。我國企業(yè)的目標具有多重性，但財務指標仍然是首要的目標。對于不同的事業(yè)部可以提出不同的財務目標，如凈利潤、銷售收入、凈資產報酬率、總資產報酬率。比如，卡特彼勒采用總資產報酬率考核所有的業(yè)務單元；波音澤為股票價值，包括紅利和股票升值。
對于迅速擴張的企業(yè)，財務的風險控制是非常重要的，這在我們國家財務風險失控而導致公司失敗的例子是很多的，例如鄭百文。
2、客戶目標。達到財務目標需要具備對市場的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標應該是市場占有率，因為它是將來財富的1個源泉，為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化，也不1定意味著某期利潤最大化。
市場上的競爭優(yōu)勢同時也是與國外先進企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國外企業(yè)相比，國內企業(yè)的技術、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動力成本低等等，但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某1個市場競爭領域里面的份額。
3、內部業(yè)務培訓目標。為達到1定的財務目標，僅有市場份額是不夠的。還要有1套非常規(guī)范的業(yè)務程序，保證進到這個企業(yè)的錢能做到最有效率的使用。這個業(yè)務管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質量等等。但是，在評價1個企業(yè)時，我們說財務指標是什么，形象是什么?業(yè)務程序從極端的角度來講就是1個黑匣子，如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省，或者在最小的范圍內，以最小的代價換取最大的報酬。在企業(yè)市場份額高的情況下1定掙錢。從利潤上看，毛利高營業(yè)利潤低的原因在于銷售費用、管理費用、財務費用1大堆。很大程度上就是程序的問題。程序問題比我們現(xiàn)在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務都要有1個規(guī)范，如果這兩個問題都能很好的解決，利潤增加。
4、學習與成長目標。即使在客戶目標與內部業(yè)務目標上現(xiàn)在做得很好，這還是不夠的，因為長期的競爭力的保持還要依靠學習和成長。
在學習成長方面奠定1個好的基礎是很重要的。21世紀的競爭最核心的問題不是技術、資本，而是人。從這個意義上說，公司不妨把財務目標淡化1點，1個企業(yè)如果能夠長遠發(fā)展其實很簡單，如果你把所有的錢掙過來能養(yǎng)住最1流的人，這個企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說，企業(yè)從招聘、晉升、培訓、獎勵，1直到退出都應有1套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作，或者說在這個公司有1種自豪感，有1種凝聚力，企業(yè)實際上就奠定可持續(xù)發(fā)展的基礎。怎么能做到呢?對于考核1個單位來講，人在學習和成長這個階段，關于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核，更重要的是對部門負責人所承擔的培養(yǎng)職員職責的考核。如果人都穩(wěn)不住，沒有優(yōu)秀的人進來，這個部門就不可能有信譽。除了學習以外還有成長問題。在內部過程和業(yè)務程序上奠定可持續(xù)發(fā)展非常重要的基礎就是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長方面的1個考核指標，這種創(chuàng)新之所以重要是因為成果的積累在這里體現(xiàn)。
(4)業(yè)績考核。業(yè)績評價的目的是通過指標考核，將考核指標和報酬聯(lián)系起來。我們相信憑業(yè)績領取報酬是所有業(yè)績管理最后落到實處的核心。能不能確定1個指標是完成了還是沒有完成，或客觀的來評價指標完成的程度，這是考核和過程當中非常重要的。解決這個問題的根本途徑在于考核指標的盡可能量化。然后根據(jù)考核和分析的結果來確定獎勵。業(yè)績考核需要回答4個問題：
1、應該在哪些方面做貢獻?
2、在這些方面應該做多大的貢獻?
3、是否已經做出了貢獻?
4、做出貢獻以后有什么樣的結果或者有什么樣的報酬、獎勵?
這些問題每1個都很難，最難的是后面兩個問題。如果某個部門在沒有完成指標的情況下，隨便用兩個理由就敷衍過去了，于是所有的部門都仿效。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來很容易，因為公司1級是很難了解真正原因的;這樣1來，即使前面的工作做得再合理，設想再完美，也會使得整個考核都會化成泡影。第2個難題就是在報酬大小的確定上，既要按業(yè)績付酬，報酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。
4、建立責任系統(tǒng)的難點
責任會計上的局限性在很大程度上是因為要把這條線串下來有很大難度。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績標準已經確定，就需要就此設定各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位和貢獻業(yè)績，并與業(yè)務單元和個人的報酬相聯(lián)系。按業(yè)績付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是每個人創(chuàng)造的業(yè)績。公司的業(yè)績由多種表現(xiàn)形式，其中集中表現(xiàn)形式之1就是利潤、收入。然而，由于財務業(yè)績是過去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式，如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。
按業(yè)績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標協(xié)調1致，因此，任何報酬制度的改善，都是為了達到下列圖象中的實線效果；報酬制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示：
1個好的報酬方案應當是:員工報酬是公司業(yè)績的函數(shù)，不怕報酬高，就怕沒業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好，員工報酬越好呢?條件之1是:員工報酬是員績的函數(shù)，員工業(yè)績必須與公司業(yè)績1致。
Y=f(X)
X=f(x)
設定以下參數(shù)，就可確定業(yè)績與報酬的各種模式，從而確定各種報酬方案，以期達到業(yè)績管理的效果。
A1為某類業(yè)績的報酬系數(shù) w1-某類業(yè)績權重
x;-為某類業(yè)績 gi-為某1絕對報酬因素
b-為常數(shù)報酬
模式1，風險中性模式。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔較大風險的管理者以及1線生產工人(計件工資制)。
模式2，無風險模式。適用于不愿承擔風險的管理者和較低層的管理者。
模式3，風險模式。適用于環(huán)境季度不穩(wěn)定和愿意承擔很大風險的管理者。
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