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以過程控制為主導(dǎo)構(gòu)建商業(yè)銀行的營業(yè)費用管理模式
摘要:營業(yè)費用是商業(yè)銀行至關(guān)重要的財務(wù)資源。結(jié)合中國商業(yè)銀行費用管理存在的一些問題，運用過程控制的理念，對如何構(gòu)建商業(yè)銀行的費用管理模式進行了探討。認為，過程控制的理念可以應(yīng)用到商業(yè)銀行費用管理事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)，強化編制費用預(yù)算、費用開支和費用考核分析工作，針對性地提出了一些具體措施。
關(guān)鍵詞：過程控制；商業(yè)銀行；營業(yè)費用；管理模式
營業(yè)費用（以下簡稱“費用”）是中國商業(yè)銀行活性最強、最為可控、也最為敏感的財務(wù)資源。隨著中國金融體制改革的不斷深入，中國商業(yè)銀行陸續(xù)進行了股份制改革，加大了對費用監(jiān)督和內(nèi)部控制的力度。與此同時，在總結(jié)歷史經(jīng)驗和借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，費用管理方式逐步從粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾�，例如：對費用預(yù)算主體進行了細分，費用預(yù)算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對費用的投入產(chǎn)出分析水平有所提高，開始按照成本中心核算費用等。但是，由于受歷史因素、管理理念、系統(tǒng)支持等因素的影響，商業(yè)銀行的費用管理方式還存在一些不足之處，比如：費用配置和經(jīng)營導(dǎo)向不盡吻合，當(dāng)期費用開支和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有進行恰當(dāng)?shù)你暯�，存在操之過急、影響主業(yè)發(fā)展的情況等；費用審批的內(nèi)部控制還不健全，特別是基層分支機構(gòu)的費用開支監(jiān)督權(quán)和審批權(quán)沒有進行有效的分離；費用開支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對費用投入產(chǎn)出的分析還不深入等等。
一、過程控制方法和商業(yè)銀行費用作業(yè)過程分析
過程控制的基本理念是：重視作業(yè)環(huán)節(jié)和日�？刂疲瑢τ绊戭A(yù)定目標(biāo)的作業(yè)過程進行分解，并針對性的采取一系列措施對影響目標(biāo)實現(xiàn)的變量進行分析和控制，從而確保目標(biāo)的實現(xiàn)。借鑒這一理念，商業(yè)銀行在進行費用時，首先要結(jié)合經(jīng)營管理的實際情況，對費用開支的作業(yè)過程進行分解；然后針對每個環(huán)節(jié)的不同特點，采取分門別類的控制措施。
從現(xiàn)實情況來看，商業(yè)銀行的費用管理也不外乎事前、事中、事后三個主要步驟。其中，事前主要是指編制費用預(yù)算，保證費用資源的總體配置符合商業(yè)銀行的總體經(jīng)營導(dǎo)向；事中主要是指執(zhí)行費用預(yù)算，也就是費用實際開支的過程，這是日常費用管理的著力點，事中管理直接體現(xiàn)了費用管理的精細化程度；事后主要是指對費用開支結(jié)果的考核分析，在這個過程要強化費用管理的約束力，并為后續(xù)經(jīng)營決策提供足夠的論證和支持，發(fā)揮著未雨綢繆、亡羊補牢的作用。上述每個步驟又可區(qū)分為更為細致的作業(yè)環(huán)節(jié)，針對每個環(huán)節(jié)采取不同的管理方法，便造就了以過程控制為主導(dǎo)的商業(yè)銀行費用管理模式。
二、構(gòu)建以過程控制為主導(dǎo)的費用管理方式
�。ㄒ唬⿵娀幹瀑M用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理
1.編制費用預(yù)算時要充分體現(xiàn)經(jīng)營導(dǎo)向。圍繞經(jīng)營開展費用管理和優(yōu)化資源配置，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，是費用管理的終極目標(biāo)。否則，再充足的財務(wù)資源，再靈活的管理方式，都無濟于事。在這個環(huán)節(jié)，要處理好以下關(guān)系：一是預(yù)算主體之間的關(guān)系。各經(jīng)營單位、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種、員工個人都是費用預(yù)算的主體。編制預(yù)算時要細化預(yù)算單位，把費用資源層層分解到各預(yù)算主體，并在相互之間建立良好的對接，避免出現(xiàn)簡單的費用切塊做法。二是提升盈利能力和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系。充分結(jié)合自身經(jīng)營情況，重點鼓勵優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展，確保把資源投入到效益好、風(fēng)險小、發(fā)展前景好的業(yè)務(wù)上，突出業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，提升盈利能力；適當(dāng)鼓勵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在保持盈利能力持續(xù)提高的前提下構(gòu)建新的盈利模式，切忌操之過急。這對中小型股份制銀行來講特別重要，要避免盲目擴大對見效慢的個人業(yè)務(wù)的投入，避免盲目擴大網(wǎng)點布局和增加人員等。三是固定費用和變動費用的關(guān)系。固定費用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實現(xiàn)和變動費用的轉(zhuǎn)換；變動費用可控性強，但是在一定時期內(nèi)又是相對固定的。
2.實行集體決策、專業(yè)人員審核。充分聽取各方面的意見是科學(xué)決策的表現(xiàn)。對于寶貴的費用資源，在編制費用預(yù)算時，更是要實行集體決策、專業(yè)人員審核。一方面，編制預(yù)算時，應(yīng)采取“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方式，確保溝通的順暢。財務(wù)審查委員會牽頭負責(zé)全行費用預(yù)算。具體編制時，先由各業(yè)務(wù)條線管理部門、經(jīng)營單位分別結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)編制自身費用預(yù)算，上報至上級行財務(wù)部門和總行業(yè)務(wù)條線主管部門；上級行財務(wù)部門統(tǒng)籌全行費用預(yù)算，報財務(wù)審查委員會審議修改后，反饋給業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營單位。經(jīng)過層層反復(fù)溝通確認后，形成全行費用預(yù)算。另一方面，要切實提高預(yù)算編制、審核人員的專業(yè)能力。
3.采取科學(xué)的預(yù)算編制方法。在編制費用預(yù)算時要對費用的屬性進行區(qū)分，并分別采取不同的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算之前已經(jīng)可以確定具體標(biāo)準的固定費用（如人工費用、辦公用品等），可以采取標(biāo)準成本法，根據(jù)費用事項和預(yù)算主體逐項核定費用預(yù)算；未來期間預(yù)計要發(fā)生的固定費用，以及費用項目確定但通常情況下會有小幅變動的，可以在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取彈性成本法，根據(jù)現(xiàn)有標(biāo)準和預(yù)計會發(fā)生的小幅變動核定費用預(yù)算；而與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的變動費用，可以以經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，在總結(jié)分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采取邊際成本控制法，或者根據(jù)利潤費用率、收入利潤率計算費用需求后編制預(yù)算。
�。ǘ⿵娀瘓�(zhí)行費用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理
1.嚴把事前審批的關(guān)口。事前審批是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要注意以下事項：一是結(jié)合費用性質(zhì)審批費用。對于已經(jīng)實行“標(biāo)準化”管理并納入費用預(yù)算的事項，要嚴格按照費用預(yù)算據(jù)實審批；對于采取彈性成本法編制的費用事項，要做好對審批人的逐級授權(quán)，規(guī)定可以審批的彈性幅度，對于超出彈性幅度的應(yīng)規(guī)定由上級審批人審批。二是要以事前的投入產(chǎn)出分析作為審批費用的依據(jù)。特別是對于大金額的單筆支付，應(yīng)在費用管理辦法的層面規(guī)定所需提供的投入產(chǎn)出分析報告。有權(quán)審批人驗證費用申請部門的分析報告后，作為審批費用的直接依據(jù)，涉及經(jīng)營指標(biāo)變動的，應(yīng)同步調(diào)整經(jīng)營指標(biāo)考核指標(biāo)，做到有承諾、必兌現(xiàn)則獎，有承諾、無兌現(xiàn)則罰。
2.設(shè)計合理的審批流程。本環(huán)節(jié)需要注意的管理方式包括：一是根據(jù)費用開支金額進行逐級授權(quán)金額，大額變動費用開支實行集體審批；二是審批流程應(yīng)符合商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造過程，特別是大額費用開支，要由價值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)的部門負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人共同參與審批過程，以提升費用開支審批的專業(yè)性，促進效益的提高，降低盲目開支的風(fēng)險；三是要賦予相關(guān)成本中心負責(zé)人的費用審批、確認權(quán)限，讓成本中心負責(zé)人事前知曉其成本耗費情況，并對計入其成本中心的費用開支充分發(fā)表意見；四是上級行要加強對分支機構(gòu)費用開支的監(jiān)督力度，借助網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上掃描傳真等現(xiàn)代管理方式，上收大額費用開支的審批權(quán)，從根本上解決同一分支機構(gòu)內(nèi)部審批人權(quán)限高于監(jiān)督者權(quán)限的錯位監(jiān)督情況。
3.改進采購方式。對單項大額財務(wù)開支，均納入招投標(biāo)管理；對于裝修類項目，要聘請外部會計事務(wù)所進行決算審計；對常規(guī)采購，采取了招標(biāo)確定長期供應(yīng)商的做法，采購時由雙人在長期供應(yīng)商中三方詢價的方法，提高各項開支的透明度，把資源擺布置于陽光之下，接受公開監(jiān)督，提高其配置的合理性。
4.推行零庫存管理。為了杜絕庫存環(huán)節(jié)的成本失控，減少資金占用，建議推行業(yè)務(wù)用品“零庫存”管理的方式。全部業(yè)務(wù)用品由相關(guān)部門按照各部門使用計劃集中采購，集中采購的物品不再入庫存，而是由供應(yīng)商打包配送到各使用部門，采購成本直接計入各單位成本中心。這一管理方式可以一舉奪得，不但可以提高成本核算的準確性和透明度，促使各部門充分掌握自身成本耗費情況，主動壓縮開支，避免庫內(nèi)消耗；而且可以減輕行政人員的管理庫存的壓力，提高配送效率。
（三）強化費用考核分析環(huán)節(jié)的過程管理
1.確保成本中心數(shù)據(jù)的準確。由于商業(yè)銀行比一般制造業(yè)具有更高的共同成本，如何把這些共同成本準確分攤到相關(guān)的部門和產(chǎn)品，是一個復(fù)雜的問題，離不開合理的成本分攤方法和強大的系統(tǒng)支持。只有在全面分析商業(yè)銀行價值創(chuàng)造過程的基礎(chǔ)上，進行成本動因分析，合理分攤作業(yè)成本，才能有效地加強成本投入產(chǎn)出分析。為此，商業(yè)銀行應(yīng)合理設(shè)置成本中心，做好成本分攤工作，為成本考核提供數(shù)據(jù)支持。一是成本中心的設(shè)置一定要符合部門屬性。對于綜合性的部門，應(yīng)根據(jù)部門職責(zé)進一步細分成本中心，以便成本能夠在后續(xù)的數(shù)據(jù)加工過程中可以準確的歸集到各預(yù)算主體，支撐商業(yè)銀行對經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種和客戶經(jīng)理的績效考核。二是優(yōu)化財務(wù)會計的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)內(nèi)部費用核算系統(tǒng)和核心系統(tǒng)的有效對接，把最基礎(chǔ)的單個客戶經(jīng)理、單個客戶作為最基層的核算單位，在核算的起點就根據(jù)后續(xù)分析的需要對每筆業(yè)務(wù)分別輸入不同的業(yè)務(wù)識別信息，以便于通過后臺的分析系統(tǒng)，將其歸屬到不同的客戶經(jīng)理、客戶和業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)管理會計和財務(wù)會計的有機結(jié)合。
2.加強費用考核的力度。對費用投入進行考核，是增強費用預(yù)算的約束力、優(yōu)化資源配置、提高費用開支透明度的需要。為此，建議把全部費用開支（包括直接費用、間接費用）全部納入對經(jīng)營主體的考核。其原因在于：
（1）直接費用是直接用于經(jīng)營主體的開支，成本中心對其可以控制，理應(yīng)納入其考核。對于擅自超權(quán)限開支費用的予以扣減考核利潤或者采取其他紀律措施進行懲罰。
（2）間接費用有的雖然是業(yè)務(wù)支撐部門發(fā)生的，對經(jīng)營主體并不可控，但是若將其納入對應(yīng)經(jīng)營部門的考核，則一方面可以全面反映同一個商業(yè)銀行內(nèi)部各經(jīng)營單位真實的成本耗費情況，真實反映其盈利能力；另一方面也可以讓經(jīng)營主體對間接費用有足夠的認知，提高營銷部門對管理支撐部門的監(jiān)督意識，也提高管理部門的自律意識，從而增加費用開支的透明度。
3.做好費用開支分析。歷史數(shù)據(jù)往往是費用預(yù)算的基礎(chǔ)，事后的費用開支對后續(xù)費用管理具有重要作用。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)注意做好兩項工作：一是做好費用預(yù)算差異分析，結(jié)合預(yù)算主體的各項費用預(yù)算，逐項計算分析其執(zhí)行差異，提交決策層參考。二是做好事后多維度的投入產(chǎn)出分析，通過“本量利”分析法，全面深入地分析網(wǎng)點、業(yè)務(wù)品種、客戶的投入產(chǎn)出情況，并作為改進經(jīng)營管理和調(diào)整戰(zhàn)略的主要依據(jù)。
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