淺談企業(yè)全面財務預算治理

【摘要】 本文針對目前很多企業(yè)財務預算治理不全面、控制不嚴格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財務預算治理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的財務預算治理與控制體系。
　　【關鍵詞】 企業(yè)；全面財務預算；治理
　　
　　全面財務預算治理是以目標利潤為導向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納進預算治理，即對企業(yè)全體職員、全部業(yè)務、全部過程實施預算控制和治理。實施全面預算治理，能有效地建立起治理控制體系，建立起對本錢中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營治理活動沿著預算治理軌道科學、公道地進行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。
　　
　　一、全面財務預算治理的特點
　　
　　全面財務預算治理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操縱的治理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是團體總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與團體戰(zhàn)略提出企業(yè)團體的戰(zhàn)略目標；二是采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。
　　
　　二、全面財務預算治理的組織設置
　　
　　由于全面財務預算治理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算治理委員會作為財務預算治理的最高權威機構(gòu)。其主要部分及其職能設置如下：一是預算治理委員會的主任一般由團體總經(jīng)理擔任，副主任由團體總會計師擔任，負責預算治理的重要事項，以保證預算治理的權威性。二是預算治理委員會下設置辦公室，由團體財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算治理的日常工作。三是預算治理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部分的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核，制定和實施賞罰制度；內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
　　
　　三、財務預算的編制
　　
　　全面財務預算體系應包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)留意資本預算和財務預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的天生游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。
　　全面預算治理中，預算的編制應采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權與集權的同一。其順序如下：一是首先由團體總部提出預算思想與目標；二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案；三是由預算治理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預算治理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算，并形成終極預算審批通過。這一階段假如一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。 　　四、預算的執(zhí)行與監(jiān)視
　　
　　預算經(jīng)預算治理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算治理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度，這是預算治理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算治理委員會考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部分對預算執(zhí)行的監(jiān)視。預算的執(zhí)行和監(jiān)視是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)視是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)視力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)視，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部分一方面可以借助網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部分匯總結(jié)果的評估定期審查。
　　
　　五、預算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核
　　
　　預算治理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評價，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到治理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強治理。
　　“考核與賞罰是預算治理的生命線”，只有通過科學公道的考核、賞罰分明的賞罰，才能確保預算治理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的正確性與及時性進行考核，肯定成績，找出題目，制定和實施科學公道的賞罰制度。
　　
　　六、信息反饋與預算調(diào)整
　　
　　信息反饋是全面預算治理實現(xiàn)企業(yè)整合的關鍵所在。由于總經(jīng)理事務繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權限與流程，一般不作調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應提出申請，依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算治理中應用“例外治理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮團體的整體發(fā)展上，以大大進步工作效率。
　　
　　七、預算治理中應留意的題目
　　
　　目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)團體的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
　　為了使全面預算治理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和用度等各方面進一步細化，分解到治理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，進步預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，果斷杜盡違規(guī)操縱。
　　
　　【參考文獻】
　�。�1］ 王化成，佟巖，李勇.全面預算治理[M].中國人民大學出版社，2004.
　�。�2］ 張延波.企業(yè)團體財務治理[M].浙江人民出版社，2002.

【淺談企業(yè)全面財務預算治理】相關文章：

淺談企業(yè)全面預算治理03-22

以全面預算治理帶動企業(yè)治理水平的提升03-21

企業(yè)如何推行全面預算治理03-23

加強企業(yè)全面預算治理的思考03-21

淺談實施企業(yè)全面預算管理12-09

淺談企業(yè)預算治理的對策03-21

全面預算治理工具與企業(yè)治理水平探討03-22

內(nèi)部審計與企業(yè)風險治理的全面結(jié)合02-27

淺議對企業(yè)全面預算治理的幾點熟悉03-22